BSH Este almacén, el mayor de la multinacional en todo el mundo, crece impulsado por la recuperación del mercado y la mejora de las ventas durante los últimos años, lo que ha obligado a la compañía a «elevar su capacidad de almacenaje».  El centro logístico de BSH distribuye electrodomésticos tanto para el mercado español como al resto del mundo. En concreto, la multinacional exporta a más de 30 países desde Zaragoza, aunque el destino principal es la Unión Europea (UE).

360

MANN+HUMMEL es un experto mundial líder en soluciones de filtración. El grupo de empresas, que tiene su sede en Ludwigsburg (Alemania), desarrolla soluciones para automóviles, aplicaciones industriales, aire limpio en espacios interiores y uso sostenible del agua. En 2017 el grupo consiguió unas ventas de, aproximadamente, 3 900 millones de euros en todo el mundo, con más de 20 000 empleados en más de 80 localizaciones.
Entre los productos fabricados por el grupo se incluyen sistemas de filtración de aire, sistemas de colectores de admisión, sistemas de filtración para líquidos, componentes de plástico, medios filtrantes, filtros de habitáculo, filtros industriales y filtros de membrana.
Un trabajador en la fábrica de Mann Hummel de Plaza.
Mann Hummel creará más empleo e invertirá 6 millones hasta el 2020  12/01/2018
La planta zaragozana del grupo alemán Mann Hummel, líder mundial en soluciones de filtración para la industria del automóvil, afronta el futuro con buenas perspectivas. La dirección y la mayoría del comité de empresa alcanzaron la primera semana de enero un preacuerdo de convenio en el que la compañía se compromete a realizar un mínimo de 35 contratos indefinidos hasta finales del 2020 y a invertir seis millones de euros para seguir modernizando la fábrica de Plaza. Los trabajadores deberán ratificar en los próximos días un principio de acuerdo que establece además una subida salarial para sus cerca de 800 empleados de entre el 1,6% y el 2,5% (dependiendo del salario base de cada trabajador).

Con una plantilla de casi 800 trabajadores, la fábrica de Mann Hummel de Plaza lidera el mercado nacional y produce en torno al 10% de los filtros de los coches que se venden en Europa. La crisis también redujo sus cifras de producción, pero la factoría superó el bache sin hacer despidos y ahora trabaja a pleno rendimiento.
PRINCIPALES CLIENTES / Uno de los puntos fuertes de la planta de la plataforma logística de Zaragoza es que su cartera de clientes está muy diversificada (fabrica filtros para Opel, Peugeot-Citröen, Ford, o Volkswagen) y, además, exporta más del 60% de su producción.

1¿Dónde está la sede de la empresa?
2¿Cuál es su actividad?
3¿Qué equipos de protección individual (epis) lleva el trabajador de la imagen?
4¿Qué se establece en el convenio colectivo de la empresa?
5¿Cuál será la vigencia del convenio?
6¿Cuál es la plantilla de la empresa?
7¿Dónde está ubicada la empresa?
8¿Qué cuota de mercado tiene en Europa?
9¿Cuáles sus puntos fuertes?
10¿Cuáles son sus clientes?
11Cita al menos dos estrategias de comunicación que lleva a cabo la empresa según las imágenes.
12Cita las 15 principales empresas que comparten Plaza con Mann + Hummel

ACTIVIDAD 370

Torre Village abrirá en mayo o junio bajo el nombre de La Torre Outlet

Los promotores del complejo comercial retoman el proyecto del apeadero de cercanías. Ya hay más de 4.000 personas interesadas en un empleo.   ACTUALIZADA 20/2/2020
Este jueves se ha presentado la nueva imagen del proyecto Torre Village, que pasa a denominarse Torre Outlet y se prevé que abra en mayo o junio de este año.
El centro comercial y de ocio hasta ahora conocido como Torre Village abrirá sus puertas entre mayo y junio de este año bajo el nombre de La Torre Outlet. Los promotores de la iniciativa empresarial, ubicada en la carretera de Logroño, han presentado este jueves la nueva imagen comercial y la situación en la que se encuentra el proyecto, que ha supuesto una inversión de 100 millones de euros y permitirá generar mil empleos directos y 8.000 indirectos.
El consejero delegado de Iberebro, Luis Barcelona, y el arquitecto Alejandro San Felipe han detallado el proyecto, que gira en torno a la imagen “icónica” de la torre de Pikolin y que impregna en su diseño urbano el espíritu de la antigua factoría. En total, el nuevo espacio comercial tendrá 61.500 metros cuadrados, de los que 13.500 estarán destinados a la zona outlet, con 90 tiendas de las que unas 70 estarán operativas para la apertura. Los descuentos oscilarán entre el 30% y el 70%.
Barcelona ha explicado que La Torre Outlet espera tener 3,5 millones de visitantes. “Tenemos una situación privilegiada, no solo logística, que lleva a Zaragoza a ser una ciudad de compras. Zaragoza es un tractor para muchos servicios y el comercio outlet atrae mucho consumidor”, ha señalado. Y además de outlet, el recinto mantiene una amplia oferta de ocio y restauración, así como un espacio de medianas superficies con 33.000 metros cuadrados que tendrá el bricolaje y el hogar como motores.

Así será Torre Outlet
Iberebro, sociedad patrimonial de la familia Soláns, ha querido aprovechar la presentación para detallar el resultado urbanístico de la obra. Alejandro San Felipe ha explicado que se trata de un espacio que “busca un recorrido experiencial”, sin calles rectilíneas. Ha indicado que el centro está lleno de referencias a la arquitectura industrial. Por eso se ven dientes de sierra en las cubiertas, fachadas de chapa, perfilerías industrializadas. La zona outlet incorpora cuatro plazas.
El espacio de ocio y restauración está muy vinculado a la alta tecnología y tendrá áreas de descanso, zonas verdes, juegos infantiles, espacio para terrazas. En esta zona se pasa de la chapa al ladrillo marrón, el clásico de la arquitectura industrial británica. Además de bares y restaurantes, habrá ocho salas de cine de la compañía Artesiete. “Son salas de alta tecnología, con una potencia sonora cuatro veces mayor a una sala normal y con unas butacas de un tamaño superior”, ha dicho San Felipe.
Por último, la zona de medianas superficies, donde ya está operando Bauhaus, se compone de grandes contenedores con capacidad para acoger distintos usos. Por ejemplo, se ha previsto incorporar a esa zona el primer rocódromo olímpico que va a haber en Aragón. En este momento, las obras de urbanización están concluidas y los trabajos de los operarios se centran en los revestimientos y cerramientos, así como en los trabajos de interior.

Este jueves se ha presentado la nueva imagen del proyecto Torre Village, que pasa a denominarse Torre Outlet y se prevé que abra en mayo o junio de este año.
Luis Barcelona ha explicado que una de las prioridades es reforzar el transporte para evitar problemas de tráfico. En este sentido, ha destacado la importancia que tiene la construcción de un apeadero de cercanías, que supondría un coste de unos dos millones de euros. Estaría a unos 300 metros del complejo y tendría una frecuencia de paso de unos 20 o 25 minutos. “El cercanías tiene un alto valor para nosotros”, ha apuntado. En cualquier caso, no estará para la inauguración y queda pendiente de convenio con Renfe y Adif. “Tendría una importancia estratégica para vertebrar el cercanías de Zaragoza. Es un proyecto de comunidad autónoma”, ha dicho.
El responsable de Iberebro explicó que el nivel de comercialización está en el 90%, con unas 70 tiendas abiertas para la inauguración. Añadió que todos los operadores de restauración (están previstos 12) estarán a tiempo y que la zona de medianas podría completarse a final de año. Entre las nuevas tiendas previstas, figuran Adidas, El Corte Inglés, Guess, Mang y Fifty. El proceso de selección y formación del personal, añadió Barcelona, ya está en marcha tanto a través del Inaem como de la página web de La Torre Outlet. De momento, la empresa ha recibido más de 4.000 peticiones de empleo.

1.¿Cuándo se prevé la apertura de torre outlet?
2.¿Será únicamente centro comercial o también tendrá espacio de ocio y restauración?
3.¿Cuántos empleo se prevé que genere el proyecto?
4.¿Dónde se abrirá torre outlet?
5.¿Por qué Zaragoza es la localización más adecuada?
6.¿Qué empresa está operando ya en Torre outlet?
7.¿Cuál es el proyecto que permitirá evitar los problemas de tráfico?  ¿Con qué dos empresas se ha de llevar a cabo un acuerdo?
8.¿Cuáles son algunas de las nuevas tiendas previstas?
9.¿Quién está llevando a cabo el proceso de selección de personal?

ACTIVIDAD 380

El grupo Alimentario Argal cambia su sede social de Lérida a Zaragoza

El grupo Alimentario Argal cambia su sede social de Lérida a Zaragoza  05/12/2017
El Grupo Alimentario Argal ha cambiado el domicilio social de la empresa y lo ha trasladado de Lérida a Zaragoza, con lo que se suma al listado de compañías catalanas que han decidido mover su sede en los últimos meses, en un contexto político marcado por el "procés".  El Boletín Oficial del Registro Mercantil (Borme) recoge este cambio de sede, que pasa de estar en el municipio leridano de Miralcamp a Zaragoza ciudad.
Desde la compañía han confirmado que esta decisión se ha adoptado "ante la situación política y social en Cataluña" y que tiene por objetivo "salvaguardar la seguridad jurídica y regulatoria de la compañía".  En este sentido, han incidido en que la empresa vela no sólo por la calidad de sus productos, sino también "por los intereses de sus clientes, empleados y accionistas".
Los administradores de la empresa han precisado que la sociedad trasladada -llamada oficialmente Argal Alimentación S.A.- "incluye la organización comercial y logística de las filiales internacionales y de las diferentes delegaciones que el grupo tiene en todas las comunidades autónomas".
La compañía está conformada por un grupo de sociedades con una historia de más de 100 años y con origen en Navarra, aunque también cuenta con fábricas en Extremadura, Aragón, Cataluña y Navarra, y ha creado filiales para su negocio internacional en Francia, Portugal, Alemania y Holanda.

1 ¿Desde dónde se ha trasladado la empresa?
2 ¿Qué razones argumenta la empresa para realizar el traslado?
3 ¿Cuál es el nombre oficial de la empresa?  ¿Cuál es su forma jurídica?
4 ¿En qué países tiene filiales Argal?

La fuga de empresas de Cataluña asciende ya a 5.567 desde el referéndum ilegal del 1-O de 2017.

Algunas que se han ido...

Endesa Distribución Eléctrica (28 de diciembre). La multinacional traslada la sede de su sociedad de distribución eléctrica de Barcelona al número 60 de la madrileña calle Ribera del Loira. Radio Taxi Donuts (13 de diciembre). Bakery Donuts Conveniencia S.A trasladó su sede desde Santa Perpètua de Mogoda (Barcelona) al polígono industrial Las Mercedes de Madrid, replicando el movimiento que ya hizo en octubre Bimbo, su matriz.
Argal (5 de diciembre). La empresa cárnica trasladó su sede de Lleida a Zargaoza.
Pirelli (5 de diciembre). La filial española de la marca de neumáticos italiana se mudó desde l'Hospitalet a València.
Allianz Seguros (27 de octubre). Mudó su sede social y fiscal a la calle Ramírez de Arellano de Madrid para "velar por los intereses de clientes, empleados, mediadores y accionistas" ante la declaración unilateral de independencia (DUI) en Cataluña. Es uno de los líderes del sector asegurador español, emplea a 2.300 personas y tiene más de 13.000 mediadores.
Volotea (19 de octubre). La aerolínea mudó su domicilio social de Barcelona a Asturias para "garantizar el desarrollo de su actividad en el marco y bajo la supervisión de las autoridades aeronáuticas europeas".  La compañía tiene en el aeropuerto Santiago del Monte de Asturias su única base operativa en España y desde allí, opera unos 2.000 vuelos anuales a un total de diez destinos, y tiene en Asturias una plantilla de 62 personas.
Pangaea Oncology (19 de octubre). La biotecnológica, enfocada en la oncología de precisión, movió su sede social de Barcelona a Zaragoza. En un hecho relevante remitido esta mañana al Mercado Alternativo Bursátil (MAB), donde cotiza, justificó esta decisión por "la necesidad de salvaguardar los intereses de, entre otros, nuestros empleados, accionistas, clientes, y proveedores".
Laboratorios Ordesa (19 de octubre). La compañía, propiedad de la familia Ventura y especializada en ventas a farmacia de leche y cereales infantiles, acordó trasladar su sede social a Huesca, población donde tiene sus orígenes la compañía.
Grupo Zurich (18 de octubre). La compañía de seguros decidió cambiar el domicilio social de su sucursal en España de Barcelona a Madrid por motivos de seguridad jurídica. Según la entidad, el cambio de domicilio no supone ningún cambio en el modelo de negocio ni de la actividad de Zurich en España, y ha sostenido que los centros de trabajo actuales en Catalunya seguirán operando con normalidad.
Pastas Gallo (17 de octubre). La empresa alimenticia mudó su domicilio social a Córdoba para "garantizar la seguridad jurídica y los intereses de nuestros consumidores, clientes, empleados y accionistas". La firma, que tienen más de 400 empleados, aseguró que necesita "operar en un ambiente de estabilidad". Tenía su sede en la localidad barcelonesa de Granollers, pero ahora se mida a la cordobesa de El Carpio, donde ya tiene una fábrica. Las otras dos se encuentran en la citada Granollers y en la también barcelonesa Esparreguera.
Bruixa d'Or (17 de octubre). La administración de lotería de Sort, famosa por la frecuencia en salir agraciada en los sorteos, también ha trasladado la sede desde la localidad leridana hacia Navarra. "Lo hago porque quiero mucho a Cataluña, pero soy español", ha dicho su propietario en el programa Espejo Público de Antena3. La Bruixa d'Or es la administración que más factura de España.
Codorniú (16 de octubre). La empresa vitivinícola mudó su domicilio social desde Barcelona hacia La Rioja. La compañía ha aclarado que se mantiene la estructura operativa de producción de todas sus bodegas, así como el total de sus empleados en sus actuales centros.
Axa Seguros (11 de octubre). La filial en España de la multinacional francesa Axa cambió el domicilio social de las entidades Axa Vida y Axa Pensiones de Barcelona a Bilbao  . La firma explicó que el cambio de domicilio social de estas entidades no tenía ninguna consecuencia en los productos y servicios de los clientes ni afecta a los empleados y distribuidores "ya que actividad continúa con normalidad".
Cemoi Electricite (11 de octubre). El grupo de asesoría energética mudó su sede social de Barcelona a Pedreguer (Alicante) "para poder garantizar que su actividad pueda seguir desarrollándose con normalidad, en un marco estable y en un entorno de seguridad jurídica y económica".
Idilia Foods (11 de octubre). La propietaria de marcas como Cola Cao, Nocilla y Okey trasladó su sede social de Barcelona a Valencia "ante la situación política actual". La empresa tenía su sede en Cataluña desde hace más de 70 años.
Applus (11 de octubre). El grupo de inspección, ensayos y certificación trasladó su sede social de Cerdanyola del Vallès (Barcelona) al parque empresarial Las Mercedes de Madrid, donde están sus oficinas. La compañía justificó su decisión "para mantener la operativa normal de la compañía y con el fin de proteger sus intereses generales". Applus cuenta con 350 oficinas y laboratorios en más de 70 países.
Bimbo(11 de octubre). El grupo alimenticio mexicano trasladó el domicilio de las sociedades con sede en Cataluña hacia el Parque Empresarial Las Mercedes (Madrid), desde donde el grupo ya dirige la organización en Europa, África y Asia. La compañía, "que da trabajo a más de 6.000 personas", seguirá operando a través de sus oficinas y centros de producción en Cataluña, Andalucía, Aragón, Cantabria, Canarias, Castilla La Mancha, Castilla y León, Madrid y Comunidad Valenciana.
Planeta (10 de octubre). El Grupo Planeta trasladó su sede de Barcelona a Madrid Planeta aseguró que el traslado del domicilio social no comportará movimiento de empleados.
Catalana Occidente (10 de octubre). La compañía aseguradora —presente en más de 50 países— se trasladó al Paseo de la Castellana, en Madrid. La firma subrayó que el cambio "no implica el traslado de empleados, dado que el grupo cuenta con sedes corporativas y operativas en distintas ciudades españolas".
eDreams (10 de octubre). La mayor compañía de viajes online de Europa trasladó el domicilio social de sus filiales españolas a la calle madrileña López de Hoyos 35., con sede en Luxemburgo, que tiene 18 millones de clientes en 44 países y cotiza en el mercado contínuo. La firma tiene una plantilla de 1.700 trabajadores, la mayoría en España.
Colonial(9 de octubre). La inmobiliaria ha llevado sus sedes sociales de Barcelona a Madrid, concretamente al Paseo de la Castellana
Abertis(9 de octubre). La corporación dedicada a la gestión de autopistas e infraestructuras de comunicaciones acordó mudar su sede de Barcelona —donde estaba localizada desde la constitución de la sociedad en 2002— al Paseo de la Castellana, en Madrid, "en tanto se mantenga esta situación" y "con el fin de proteger los intereses generales".
Cellnex (9 de octubre). El operador de infraestructuras de telecomunicaciones siguió la estela de su principal accionista, Abertis, y mudó su sede a Madrid.
San Miguel (9 de octubre). La cervecera, propiedad de Mahou, trasladó su domicilio social de Cataluña a Málaga —donde cuenta con un centro de producción desde 1966— para responder al "compromiso de garantizar la máxima seguridad jurídica para la compañía y sus profesionales en el desarrollo de su actividad".
Torraspapel(9 de octubre). El fabricante y distribuidor de papel mudó su domicilio social de Barcelona a Madrid "por la incertidumbre derivada por el actual contexto político catalán". Perteneciente al Grupo Lecta, facturó en 2016 un total de 766 millones y emplea a más de 1.900 trabajadores en sus cinco fábricas (Girona, Zaragoza, Motril, Soria y Navarra).
MRW (9 de octubre). El grupo de mensajería urgente decidió cambiar su sede de L'Hospitalet de Llobregat (Barcelona) a Valencia. La firma, propiedad de la familia Corrales, nació en 1977 y es actualmente una de las principales compañías españolas de transporte nacional e internacional.
Aguas de Barcelona (7 de octubre). La Sociedad General de Aguas de Barcelona (Agbar) trasladó "de forma temporal" su sede social de Barcelona a Madrid "con el fin de preservar la seguridad jurídica de los inversionistas". La compañía está participada al 100 % por Suez Environnement España, empresa perteneciente al grupo francés Suez. De hecho, la multinacional gala ya trasladó hace dos años a Madrid su domicilio fiscal en España.
Gas Natural Fenosa (6 de octubre). Movió su sede social de Barcelona a Madrid. La empresa mantiene en Barcelona sus servicios centrales —donde trabajan 1.100 personas— y aclaró que el traslado es "temporal" y "en tanto se mantenga esta situación", y que "no tendrá ninguna consecuencia laboral". 
Caixabank (6 de octubre). La entidad trasladó su sede social a Valencia, garantizando en todo momento los "depósitos de sus clientes" y su permanencia en la zona euro. El cambio no implica traslado de empleados. Poco después también se fueron Criteria CaixaHolding, SegurCaixa Adeslas y VidaCaixa.
Banco Sabadell (5 de octubre). La entidad financiera fue la primera del Ibex-35 que sacó su domicilio social de Cataluña. Se mudó a Alicante para  garantizarse seguir bajo el paraguas de supervisión del Banco Central Europeo (BCE). En cualquier caso, los servicios centrales del Sabadell siguen ubicados en Cataluña. También tiene oficinas corporativas en Madrid y en Alicante, ciudad en la que cuenta con su centro de datos o back up.

Las que se lo están pensando...

Lidl. El grupo alemán de la distribución alimenticia ya ha anunciado que tomaría las "medidas necesarias" en caso de una proclamación de independencia, pero no "mientras no se modifique el actual ordenamiento jurídico". Lidl Supermercados desembarcó en España en 1994 con la apertura de su primera tienda en Lleida (Cataluña) y en la actualidad cuenta con más de 540 tiendas y 12.500 trabajadores.
Seat. Su presidente, Luca de Meo, envió una carta a los trabajadores de la automovilística en la que afirma que la decisión de trasladar la sede social se produciría en caso de falta de protección jurídica. "Tendría sentido en el momento en el que entendamos que ésta ya no se da en el territorio en el que estamos ubicados", dijo. El lunes 16 de octubre anunció además que retrasaba el anuncio del nombre de su tercer SUV, que iba a salir al mercado a finales de 2018, por la situación política en Cataluña.

Las que lo descartan   Freixenet.

Grífols. La multinacional catalana de hemoderivados.  Es la única empresas catalana del Ibex-35 que mantiene su sede social en Cataluña. España apenas supone el 5% de su facturación global y gestiona desde Irlanda la tesorería de su división Bioscience, que aporta en torno al 75% de sus ventas.

5¿Qué empresas se han trasladado a Zaragoza?
6  Cita 15 de las principales empresas que se han trasladado, así como su actividad.
7¿Qué empresas descartan el traslado?
8¿Qué empresas lo están valorando?
9¿Cuál es matriz de la empresa Donuts?
10¿Pirelli Madrid es la filial o la matriz de la compañía?
11 ¿El traslado afecta a los empleados?

 ACTIVIDAD 1042

Más fusiones bancarias y menos oficinas
1 ENE. 2021 -
El sector ahondará en mejorar la eficiencia como respuesta a la crisis desatada por la pandemia.
Los supervisores llevaban años pidiendo más fusiones a los bancos como medida para paliar la baja rentabilidad, pero ha sido en 2020 cuando las cúpulas de las entidades se han aferrado a las integraciones como vía para sobrevivir. La banca española deja atrás un año histórico provocado por la inesperada pandemia.
Las provisiones extra para cubrir el deterioro económico y los saneamientos de los fondos de comercio en varias filiales de Santander y BBVA han penalizado las cuentas de resultados, que ya sufrían con anterioridad la caída generalizada de ingresos por los bajos tipos. De hecho, el Covid reducirá el beneficio anual de la gran banca a 2.800 millones de euros, según las estimaciones de los analistas.
La contención de costes es la principal palanca para afrontar un entorno de tipos de interés negativos. Y algunas entidades descuentan que no operarán con tipos en positivos hasta finales de esta década. Ésta ha sido una de las principales razones para justificar la gran fusión de los últimos años en el sector bancario español protagonizada entre CaixaBank y Bankia, y la pactada entre Unicaja y Liberbank en la recta final del ejercicio.
Cambio de modelo  El Covid -19 ha acelerado un cambio de modelo de negocio basado en menos oficinas y más digitalización. Los bancos preparan un ajuste de plantilla de unos 15.000 empleados y echarán el cierre a más de 3.000 oficinas por las integraciones y por los planes de eficiencia como respuesta a la crisis, como son los casos de Santander, Sabadell e Ibercaja.
Antes del Covid, el número de oficinas bancarias se había reducido a casi la mitad en los últimos diez años tras echar el cierre a más de 22.300 sucursales, según los últimos datos del Banco de España. El número de empleados, por su parte, se ha recortado en más de un 35%, con la salida de cerca de 96.000 trabajadores, uno de los ajustes de plantilla más intensos en Europa.
Digitalización  El negocio digital de la banca española ha elevado su peso también por la pandemia. A cierre de septiembre, según las últimas cuentas publicadas, las ventas digitales de los bancos españoles se han acelerado y ya suponen entre el 36% y el 64% del total. BBVA es la entidad más adelantada y Sabadell la más rezagada. Santander también ha visto crecer a ritmo acelerado las ventas a través de canales digitales, ya que suponen un 44% del total, cuando un año antes representaban un 36%.
Uno de los aspectos que más atraerá la atención de los gestores bancarios en 2021 será la evolución de la morosidad, que durante el pasado año logró contenerse en el entorno del 5% gracias a los créditos ICO y a las moratorias en el pago de hipotecas y créditos al consumo. Algunas firmas de análisis apuntan a que podría duplicarse, aunque las entidades prevén un menor deterioro de las carteras de crédito.
El mercado prevé que en 2021 el sector bancario español mantendrá la intensa actividad provocada por la pandemia durante el año que acaba de terminar.
1 ¿Por qué se ha conseguido contener la morosidad hasta el momento?
2 ¿En qué consiste el cambio de modelo?¿Qué efectos tendrá sobre el número de empleados y oficinas?
3 ¿Cuál es la principal razón de estas fusiones?
4 ¿Qué bancos están integrado en cada una de las entidades finales?

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Zara, diseño de Experiencias de moda únicas al alcance de las clases medias
Caso Zara
Grandes cambios en la Industria de la Moda.
 
La industria de la moda ha ido cambiando fuertemente a lo largo de los años, y las empresas de moda están cambiando la forma en que hacen negocios, con procesos de compra más rápidos, llegando a un mayor volumen de compradores, haciendo crecer la demanda. Se enfocan cada día más en los consumidores y en lo que buscan en ese momento, la moda de las clases medias, con colecciones dinámicas que crean tendencias y se acercan a lo que buscan los consumidores. El concepto de moda rápida y dinámica  está ganando terreno en la industria, cada día es más importante seguir las últimas tendencias y producir acorde con este movimiento, ya no basta con tener solo dos colecciones por año, la renovación de colecciones ocurre en forma permanente. 
 
El mundo de la moda ha cambiado considerablemente en las últimas décadas, los productos de moda eran comprados y usados únicamente por una pequeña élite de consumidores. Hoy en día la moda se ha convertido en un mercado masivo, adaptándose a la capacidad de compra de los clientes y ampliando la demanda a lo largo de la pirámide poblacional.  lo que se puede llamar el proceso de democratización de la moda.  De esta manera, las empresas de moda necesitan adaptar su negocio y hacerlo más tecnológico y ágil , para que la experiencia de compra sea lo más agradable posible.
 
Los productos de moda son comprados por todos los segmentos de la sociedad, ayudados por precios más bajos, ampliando el target, llegando a un creciente número de compradores en todo el mundo.  Hoy la industria de la ropa y los accesorios es altamente competitiva, con la rápida expansión de las grande cadenas como Zara  y HyM.  Hoy se compite por conseguir las mejores experiencias de los consumidores en las tiendas, tratando no solo de vender prendas, sino impactar todos los sentidos. Existe una fuerte orientación hacia el mercado, hacia el cliente,  al cual se focaliza en lograr una mayor satisfacción de los clientes logrando así una mayor rentabilidad.
 
Los consumidores no solo buscan productos diferentes, sino que, además, utilizan diferentes canales on-line y off- line para comprar. Las compras en línea están ganando a los usuarios día a día quienes buscan comodidad, ganar tiempo y confort. Este comportamiento varía en las diferentes generaciones, para los nuevos consumidores el comercio en línea es parte de sus rutinas diarias y de sus hábitos de compra. 
 
Una de las normas del, marketing tradicional más efectivas es que tus clientes pasen por delante de tu tienda, entren y compren. Cuando viajas por el mundo, te das cuenta que es imposible no comprar en Inditex, está en las mejores calles y avenidas de las mejores capitales del mundo.

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Zara revolucionó en mundo de la moda
 
Zara es una empresa española de venta de ropa cuya sede principal está en la ciudad de La Coruña, Galicia. La compañía fue fundada en 1975 por Amancio Ortega y Rosalía Mera. Es la principal marca del grupo Inditex y el minorista de indumentaria más grande del mundo con más de 2200 tiendas y con una amplia presencia en todos los continentes. Es popular debido a su concepto de “moda rápida”, masiva llevando la moda a los consumidores de clase media en todo el mundo.  Amancio Ortega, el fundador de Zara y su grupo Inditex, no pensaba que fuera a llegar tan lejos cuando decidió en 1975 abrir su primera tienda.
 
Lo curioso es que inicialmente la llamó Zorba, como la vieja película de 1964 'Zorba el griego'. Sin embargo, después de haber hecho el letrero del comercio, Ortega se dio cuenta de que en la misma calle ya había un pequeño bar con el mismo nombre, y decide guardar algunas letras del cartel. La Z, A, R... Y pensó: ¿por qué no añadir otra a?. 
 
Amancio Ortega abrió la primera tienda de Zara en 1975 en el centro de La Coruña, (Galicia, España). 
 
Durante la década de 1980, Ortega cambió el diseño, la fabricación y el proceso de distribución para reducir los plazos de entrega y reaccionar a las nuevas tendencias de una manera más rápida, lo cual llamó “moda instantánea”, un concepto que suponía cambiar las colecciones de Zara cada semana en lugar de cada tres meses (como lo hacía usualmente otros minoristas), lo que a su vez hacía que la variedad de piezas fuera prácticamente infinita e invitaba a los consumidores a adquirir mucho más en un lapso corto de tiempo. Las mejoras incluyeron además el uso de tecnologías de la información y el uso de grupos de diseñadores en lugar de individuos.
 
Zara solo necesita una semana para desarrollar un nuevo producto y llevarlo a las tiendas, en comparación con el promedio de seis meses del resto de la industria minorista. Lanza alrededor de 12.000 nuevos diseños cada año y tiene una política invertir en publicidad lo menos posible; la empresa prefirió invertir un porcentaje de los ingresos en la apertura de nuevas tiendas en su lugar. Esto se debe a que Zara y todas las marcas de su casa matriz, Inditex, tienen un monopolio en este modelo de negocio; la ausencia de un competidor permite que pueda subsistir sin hacerse mucha promoción. Su estrategia de marketing más importante supone la explotación al máximo de su concepto y de la presencia física en todos los centros comerciales, avenidas y calles más importantes del mundo.
 
Pero Zara no logra democratizar la moda y le dio un giro completo a la industria textil desafiando las prácticas y los procesos que se habían generalizado hasta entonces y que nadie se había atrevido a romper. Es un verdadero modelo disruptivo en la moda, cambiando la forma y la frecuencia de compra de ropa de muchas mujeres y hombres alrededor del mundo. Así, la revolución causada por Zara no sólo ha beneficiado al consumidor clase media y le ha dado la importancia que no tenía hasta antes de que desafiase el status quo, también, ha cambiado por completo el ritmo de la industria textil y de la moda creando el concepto de fast fashion.
 
Para Zara los consumidores son la razón de su existencia, permanentemente están en contacto con los compradores identificando sus deseos y necesidades, para lo cual siempre buscan segmentar el mercado buscando diferenciarse en cada uno de los grupos. Logrando diferenciarse de una manera ágil y permanente en el tiempo.  
 
Desde el principio, Zara es un éxito en donde su principal diferencial ha sido el seguimiento rápido de las tendencias en la moda, logrando estar siempre un paso por delante de sus compradores.
 
El grupo Inditex cuenta con más de 7000 tiendas, y presencia en 88 países y más de 153.000 empleados.  El grupo cuenta con diferentes formatos como Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterque. 

"Pensamos y actuamos de manera sostenible en todas las fases de nuestra actividad y asumimos como propias las expectativas de nuestros grupos de interés. Nuestra moda es Right to Wear".
 
Pablo Isla. Presidente de Inditex.
 
"QUEREMOS CREAR MODA QUE SEA RIGHT TO WEAR: ATRACTIVA, ÉTICA Y DE CALIDAD" 
Las marcas: Cada una de las marcas tiene una personalidad, imagen y oferta únicas e independientes. Sin embargo, comparten un modelo de negocio único, en donde siempre coloca al cliente en el centro de todas sus decisiones. Cada una las ocho marcas tiene una personalidad única y cuenta con un equipo de diseño propio. Todas ellas tienen independencia para desarrollar los estilos y prendas que más encajan con sus clientes, y comparten el modelo de negocio sostenible de Inditex.
 
Zara, fundada en 1975, es la marca principal del grupo y siempre está buscando satisfacer las necesidades de sus clientes y siguiendo las últimas tendencias de moda en el mercado. La marca trata de hacer esto en todas las diferentes edades y culturas. Aunque, sus productos son principalmente para estilos y personas más clásicas. Cuando entramos en una tienda Zara, el entorno está hecho para que pasemos mucho tiempo dentro. El olor, la música, las luces, todo fue pensado cuidadosamente para darnos una experiencia agradable en la tienda, impactando todos los sentidos.   Gracias a la determinación, la ambición y la voluntad de extender su concepto de moda global de masas por el mundo, Amancio Ortega ha logrado que la marca Zara sea conocida por millones de personas en los cinco continentes, haciendo crecer en forma significativa la dinámica de la demanda en el mercado y en el mundo de la moda. El logotipo de Zara es el ejemplo perfecto de una identidad corporativa simple, pero a la vez exitosa, corto y fácil de recordar. Se basa en un tipo de letra personalizado, con serifas. El color negro en el logotipo de Zara representa la elegancia, el estilo y la excelencia de la marca, aunque también vamos a verlo en colores neutros como el azul y el beige.   Es el denominado “buque insignia” de Inditex. Es la más antigua de las enseñas (1975) y a día de hoy conserva el carácter generalista inicial vistiendo a la familia joven de clase media. Dispone el mayor número de puntos de venta, alrededor del 41% del Grupo. Está presenta en unos 30 países y siempre en los lugares más privilegiados de las principales ciudades. Es en Zara donde se da una mayor rotación de producto. Su modelo se caracteriza por la continua renovación de productos: nuevos artículos llegan a las tiendas dos veces por semana. 
 
En sus inicios, Zara tenía un posicionamiento claro, basado en ropa de tendencia a buen precio. A día de hoy, y pesar de que el precio ya no es tan barato como lo era antes, todavía pervive esta idea en la mente de los consumidores. Zara ha sido la única enseña del Grupo cuyas colecciones se centran en tipos de públicos distintos como son, ropa de hombre, mujer y niño y con diferentes estilos.  
 
Su éxito ha sido conseguir ofrecer lo que el consumidor pide y, además, hacerlo en el menor tiempo posible, a un precio asequible y con una buena calidad.
 
Su estrategia  consiste en controlar todo el proceso (diseño, fabricación, distribución y venta) para acercarse de forma permanente a la demanda del cliente. Ese proceso les permite tomar decisiones ágiles sobre el surtido de prendas, incluso en cuestión de semanas, y no una vez por temporada, como el resto de fabricantes. Y Zara llevó esa estrategia a un extremo. Las tiendas tienen la capacidad de decidir el surtido de prendas y su adaptación permanente a los gustos de sus clientes. la flexibilidad que ofrece el de Zara le permite adaptar su ropa a circunstancias tan impredecibles como cambios inusuales en el clima, por lo que su valor de marca aumenta como resultado de esta ventaja competitiva. 
Actualmente su posicionamiento y modelo de negocio, que se puede resumir en tres pilares:

1. Altísima rotación de los productos.
2. Generación de una experiencia en las tiendas físicas.
3. Adaptación de nuevas tecnologías en sus espacios.

Zara tiene tanta información de sus clientes y de su propia red, que capta las tendencias mientras se están produciendo. Al resto de empresas este proceso les cuesta entre un mínimo de 3 a 6 meses, Zara es capaz de analizar toda la información de su red, clientes y tendencias, y en 15 días tenerlo en sus tiendas. Este “just in time”, es la clave de su éxito.
 
Valor de la marca: En 2015, Zara ocupó el puesto 30 en la lista de mejores marcas mundiales de Interbrand, y ya para entonces Amancio Ortega, su creador, se había convertido en uno de los hombres más acaudalados del planeta Tierra con una fortuna personal que superaba los 70.000 millones de dólares y se debatía el primer puesto de la lista Forbes con Bill Gates. Según el informe Best Global Brands 2017, elaborado por la consultora de marca Interbrand, Zara se ha convertido en la marca española más valiosa, seguida de Movistar y Banco Santander. Llega por primera vez la primera posición del ranking tras ver aumentado su valor un 45% (es la que más crece de todas las marcas españolas) hasta alcanzar 15.452 millones de euros. Según el informe de Interbrand: "La marca española más global encabeza el ranking por primera vez en la historia de Mejores Marcas Españolas, gracias a un espectacular incremento de su valor de marca, un 45%. Zara, que junto a Zara Home representan un 70% de las ventas de Inditex, sigue siendo la enseña más importante del grupo, con presencia física en 94 mercados y online en 45".  Para Brand Finance empresa global de evaluación de marcas Zara se sitúa así en este prestigioso top ten por delante de firmas como Adidas, Uniqlo ,Hermès, Rolex, Gucci o Cartier.  Las 10 primeras marcas del ranking acumulan un valor de 67.000 millones de euros, alrededor del 6% del PIB español. 
 
 
Pull & Bear, fundada en 1991, fue creada con el propósito de satisfacer las necesidades de los jóvenes amantes de la moda. Estas tiendas de marca son instalaciones creativas, generalmente hechas con objetos reciclados, con el objetivo principal de crear un espacio cómodo donde los clientes jóvenes puedan disfrutar de pasar el tiempo. Es una marca centrada en los jóvenes.  Empezó con moda masculina aunque en la actualidad cuenta también con una línea femenina. Se centra en la moda juvenil y desenfadada, comprendida entre los 14 y lo 30 años, con un estilo muy urbano. Pull & Bear ha dejado de ser un simple punto de venta para convertirse en un estilo de vida. En apenas unos años, se detectó cómo nacía un nuevo tipo de consumidor, con un estilo menos casual-clásico y más streetwear. 
 
Bershka, fundada en 1988, es un estilo más urbano para clientes más jóvenes. Sus tiendas tienen el propósito de crear un punto de encuentro donde los clientes pueden encontrar moda callejera, música y arte. El arte es parte de la esencia de la marca. Dirigida principalmente al público femenino más joven. Aunque empezó distribuyendo únicamente prendas femeninas, en la actualidad vende también ropa masculina aunque en menor proporción. Es un estilo juvenil, pero sin llegar a ser tan urbano como Pull & Bear. Se trata de una moda más sexy, más provocadora. Es una tienda para adolescentes 100%.
 
Stradivarius, fundada en 1995, vende ropa informal para hombres y mujeres y siempre está introduciendo nuevos diseños de tendencias para clientes jóvenes ocasionales. Acerca de estas tres marcas (Pull & Bear, Bershka y Stradivarius), ya que están hechas especialmente para clientes jóvenes, dentro de las tiendas, el ambiente está hecho exactamente para eso: música fuerte, olores fuertes. A diferencia de Zara, no es importante tener clientes dentro de estas tiendas durante mucho tiempo. El objetivo es que vean los productos, los prueben y los compren rápidamente.  Inditex compró Stradivarius en 1999 con el fin de potenciar la demanda femenina y acabar así con un serio competidor en el mercado doméstico para su otra enseña Bershka. Dirigida también a un público femenino joven le dio un giro a su posicionamiento original (dado que era similar al de Bershka) centrándose en la ropa medio hippy-medio disco para mujeres en torno a los 20-30 años.  Hasta el 2007, la marca se había dirigido a una consumidora muy joven, de ahí que decidiesen reposicionar su marca, sus hábitos y su lifestyle, para llegar hasta el segmento de los 30.
 
Massimo Dutti, fundada en 1985, es una marca más premium, sobria  y representa el estilo elegante y universal de los hombres y mujeres cosmopolitas de hoy. Las colecciones van desde los looks más sofisticados a los más informales.  Fue en 1991 cuando Inditex adquirió el 65% del grupo Massimo Dutti y ya en 1995-1996 pasó a poseer la totalidad del capital. Este sello comercial está destinado a satisfacer tramos de mayor standing, clase media-alta, de la moda de masas tanto masculinas como femeninas. Es moda de mayor calidad que transmite la imagen de elegancia clásica, conectando con un público independiente, urbano y cosmopolita. Fue la primera cadena con precio premium de Inditex.
 
Oysho, fundada en 2001, tiene diferentes líneas de productos, como lencería, ropa deportiva, ropa de dormir y ropa de playa. Sus productos están cuidadosamente creados para ofrecer moda, calidad y confort.  Oysho  nació  con el objetivo de trasladar al sector de la lencería la filosofía del Grupo Inditex ofreciendo las últimas tendencias de moda con calidad y buen precio. Nació para competir con Women’ Secret (WS).  El caso de Oysho es un claro ejemplo de “ser el 2º en la mente del consumidor”, ya que Woman´s Secret es lider indiscutible en el sector, convirtiéndose así Oysho en el seguidor del Nº 1, algo atípico en la trayectoria llevada a cabo por el grupo hasta el momento. 
 
Uterqüe, fundada en 2008, es la marca más lujosa del grupo y ofrece productos de alta calidad. Desde ropa hasta calzado y accesorios de lujo, todo está diseñado exclusivamente por el equipo creativo de Uterqüe.  La oferta comercial de Uterqüe está formada principalmente por complementos de moda -bolsos, calzado y marroquinería, bisutería y otros accesorios tales como pañuelos, gafas, paraguas o sombreros, complementados con una cuidada selección de prendas en textil y piel.  Se trata de una nueva fórmula más minimalista y exclusiva.  
 
Zara Home, fundada en 2003, es una marca especializada en los últimos diseños para el hogar. Con la creación de Zara Home, Inditex apostó por la extensión de su línea de negocio hacía un producto completamente diferente centrado en colecciones para el hogar. Con esta enseña, cambió de posicionamiento, ya que es en este formato comercial donde se aprecia la evolución en el escalado de precios, ya que Zara Home no es considerado “barato” sino “buen precio”.  Zara Home ofrece diseño, calidad y artículos novedosos para el hogar a precios competitivos. 
 
Lefties es la marca más nueva del grupo y fue creada para ofrecer las últimas tendencias de moda a precios asequibles. Fue diseñado para todas las edades.

Eficiencia y logística es parte del secreto 
 
El Grupo estableció un sistema de distribución capaz de reaccionar rápidamente ante los cambios en las tendencias del mercado, y siempre han estado pendientes de escuchar atentamente a sus clientes y ofrecerles las modas que desean, para esto  el grupo creó una estructura organizativa que cubre todas las etapas de la cadena de valor de la moda. Gran parte de su éxito recae en su sistema logístico, pero realmente la clave reside en una búsqueda constante de mejora para responder más rápidamente a las necesidades de sus clientes. Por ello, Zara ha comenzado a implantar un modelo único y revolucionario en retail: una logística robotizada en las propias tiendas para la entrega de pedidos a través de una pantalla táctil que maneja el consumidor.
 
La concepción y el diseño de las prendas solía llevar alrededor de un año y la fabricación de las mismas unos tres meses para solo dos temporadas en el año (primavera/verano y otoño/invierno), gracias a la integración que hizo la empresa de Amancio haciéndose cargo del diseño y la fabricación de las prendas para luego completar ésta con el lanzamiento de sus propias tiendas a través de Zara, pudo acortar el ciclo poco eficiente y dinámico que predominaba en la industria reduciendo el proceso de fabricación y distribución a tan solo tres semanas. Poder responder de forma ágil y rápida a los nuevos gustos y tendencias del mercado (en lugar de que el mercado se adaptara a colecciones que por la tardanza que podían tomar desde que se concebían hasta que llegaban a las tiendas podían no ser las más actuales), evitar una fuerte acumulación de existencias e inventarios como solía ocurrir en la mayoría de los casos y beneficiar al cliente con precios competitivos al desintermediar varias de sus actividades y evitar manejar altos niveles de inventario por prolongados periodos (algo que en el caso de otras marcas afectaba notablemente el precio de las prendas en tanto que el elevado costo de los inventarios sólo podía ser compensado por unos precios igualmente altos para hacer de todo el ciclo algo rentable).
Una de las claves del modelo Zara está en haber conseguido adaptar la oferta, en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes, y, donde el factor tiempo es el más importante, por encima de los costos de producción. La primera ventaja es la integración Vertical, determinante para una rápida respuesta de la oferta a una demanda muy cambiante. En el grupo Zara se realiza una perfecta sincronización en los procesos de producción y distribución, con lo que puede anticiparse en mejores condiciones a su competencia.
 
La mayor evidencia de la flexibilidad productiva reside en la rapidez de acceso al mercado de las prendas de Zara. Mientras que su competencia necesita una media de 6 meses para diseñar el producto y otros 3 meses para fabricarlo y colocarlo en los puntos de venta, la firma gallega lo hace, para el primer caso entre 3 y 4 semanas y para el segundo en 7 días, es decir, reduce el tiempo de acceso al mercado en más de un 80%. De este modo, la flexibilidad constituye la mayor ventaja competitiva de Inditex, colocándose a una distancia considerable del resto de empresas del sector. 
 
Cadena de Suministro: La cadena de suministro de Zara hizo posible que la marca se convirtiera en la Fast Fashion Pioneer debido a su capacidad para seguir las nuevas tendencias y responder a los cambios en la demanda. La idea de negocio original era muy simple. Vincular la demanda de los clientes con la fabricación y vincular la fabricación con la distribución. Las tiendas de Zara tienen ropa para hombres y mujeres, así como ropa para niños en su dependencia Zara Kids. Los productos se suministran con base en las tendencias del consumidor. Su cadena de suministro altamente receptiva envía nuevos productos a las tiendas dos veces por semana. Después de diseñar los artículos, de los cuales se hacen unos 450 millones al año, se demora de 10 a 15 días culminar todo su proceso de realización.
 
Toda la ropa se procesa a través del centro de distribución en La Coruña, España. Los artículos nuevos se inspeccionan, clasifican, etiquetan y cargan en camiones y, en la mayoría de los casos, la ropa se entrega en un lapso de 48 horas. La mayoría de los productos que Zara vende se fabrican en países como España, Portugal, Turquía y Marruecos. Las prendas con una vida útil más larga, como las camisetas básicas, se subcontratan a proveedores de bajo costo, principalmente en Asia. La compañía puede diseñar un nuevo producto y tener productos terminados en sus tiendas en cuatro a cinco semanas; puede modificar elementos existentes en tan solo dos semanas. Acortar el ciclo de vida del producto significa un mayor éxito para satisfacer las preferencias de los consumidores. Si un diseño no se vende bien en una semana, se retira de las tiendas, se cancelan los pedidos y se busca un nuevo diseño.
 
Queremos cerrar el círculo de nuestro modelo de negocio (close the loop) y desarrollar un ciclo de vida completo y eficiente para nuestros productos, en el que ninguno acabe en un vertedero.
 

La Investigación e Información es en gran parte  la clave del éxito
 
La principal filosofía de las tiendas Zara es “escuchar al cliente”. Una sencilla forma de escucharle es prestar atención a lo que adquiere, tener en cuenta los productos que reclama durante varias temporadas y tratar de observar lo que le gusta y lo que no. El equipo de diseño recolecta en forma permanente las tendencias del mercado.
 
En primer lugar, a partir de la información que proporcionan sobre las últimas tendencias de la moda un equipo de diseñadores que viaja continuamente por todo el mundo en busca de las pasarelas internacionales, visitando las colecciones de los grandes modistos. Ello les permite conocer hacia dónde se sitúan las tendencias con alguna anticipación, las transmiten a sus diseñadores, quienes las simplifican y traducen en términos de moda de masas.
 
Un segundo equipo de informadores recorren los ambientes frecuentados por los consumidores potenciales (cafeterías, discotecas, universidades, lugares de ocio); y obtienen así nuevas vías que complementaran a las anteriores. La fuente más importante de innovación al grupo son los informes emitidos por los vendedores desde todos los puntos de venta del mundo. Todos los diseñadores, directores de tienda y demás personal son auténticos cazadores de tendencias, ya que por su trabajo viajan con frecuencia y están constantemente sometidos a impactos de moda. 
Innovación, variedad y surtido:  Las tiendas son surtidas varias veces a la semana con nuevos artículos. Los consumidores perciben este diferencial de Zara cuando visitan la tienda. Las nuevas tendencias del mercado son llevadas a las tiendas en forma ágil y de manera continua, logrando tener una capacidad prácticamente inmediata de respuesta al mercado.  Las tiendas son surtidas con productos muy atractivos incluyendo las épocas de rebajas. Uno de los principales retos a los que se enfrenta el sector de la moda en la actualidad es la introducción de innovaciones.
 
Expansión Internacional: En 1988, la compañía comenzó su expansión internacional abriendo su primera tienda fuera de España en Oporto, Portugal. En 1989, ingresó a los Estados Unidos, y luego a Francia en 1990. Durante la década de 1990, se expandió a México (1992), Grecia, Bélgica y Suecia (1993). A principios de la década de 2000, abrió sus primeras tiendas en Japón y Singapur (2002), Rusia y Malasia (2003), China, Marruecos, Estonia, Hungría y Rumania (2004), Filipinas, Costa Rica e Indonesia (2005), Corea del Sur (2008), India (2010), y Sudáfrica y Australia (2011). Zara la mara estrella del grupo empresarial inauguró a comienzos del mes de marzo de 2016 su nueva tienda bandera en el epicentro del Soho neoyorquino.  Amancio logra de esta manera contar con ocho tiendas de ZARA en el corazón de Estados Unidos.
 
Tecnología: En septiembre de 2010, Zara lanzó su boutique en línea. El sitio web comenzó en España, el Reino Unido, Portugal, Italia, Alemania y Francia, y en noviembre de ese mismo año, extendió su servicio a otros cinco países más: Austria, Irlanda, los Países Bajos, Bélgica y Luxemburgo. Las tiendas en línea comenzaron a operar en los Estados Unidos en 2011; Rusia y Canadá en 2013; México, Rumanía, y Corea del Sur en 2014; e India en 2017.
 
 
Zara introdujo el uso de la tecnología RFID en sus tiendas en 2014. Los chips RFID se encuentran en las etiquetas de seguridad que se quitan de la ropa cuando se compra y se pueden reutilizar. El chip permite a la empresa hacer un inventario rápidamente mediante la detección de señales de radio de las etiquetas RFID. Cuando se vende un artículo, el almacén es notificado inmediatamente para que el artículo pueda ser reemplazado. Un artículo que no está en el estante se puede encontrar fácilmente con una etiqueta RFID.

La publicidad de Zara: aparece un recurso tan elemental como el boca a boca para transmitir, por ejemplo un eslogan tan poco original como el de la adquisición de un “producto de diseño a precios asequibles”. En segundo lugar, el diseño exterior de sus puntos de venta, situados todos ellos en áreas muy concurridas y con escaparates que difícilmente pasan desapercibidos. A todo ello se unen unos interiores muy estudiados, adaptados al público que los visita, y que son el resultado del trabajo minucioso de un equipo de arquitectos e interioristas que relaciona los metros cuadrados de superficie con la disposición del producto, el volumen de la música ambiental y las luces directas e indirectas. A todo ello se añade la modificación semanal de la oferta, lo que provoca, y esto es lo que se pretende, que los consumidores visiten periódicamente sus establecimientos.
 
Como se ha visto hasta ahora, Zara otorga una enorme importancia al punto de venta. Uno de los elementos fundamentales en el local es, por supuesto, la publicidad en el punto de venta, que, en su caso, es el conjunto de imágenes que dentro y fuera de la tienda ilustran a través de modelos la idea de la marca. Zara conoce bien el sector donde se mueve: la moda tendencia. Por ese motivo elige bien las modelos que utiliza, entre las mejores top del momento. Siempre realiza una elección elegante, de perfil discreto, pero de la mejor calidad: para una persona experta en moda es fácil reconocer una estrategia más para identificar la marca con la moda y el glamour de las últimas tendencias que se encuentran en la pasarela.
 
En Inditex, lo primero que se plantea es la reacción que tienen  los clientes ante la tienda Zara, ante la experiencia en el punto de venta,  y, a partir de ahí, se estudia la oferta para que sea variada y y se adapte a los gustos y las tendencias de los compradores. En este caso, el concepto de temporada varía; ya no se preparan dos temporadas con antelación, sino que día a día se pone en marcha la interacción con el cliente, generando la sensación de cambio y dinamismo y generando siempre la sensación de sorpresa.
 
Eso requiere una estructura lo suficientemente ágil para que esa reacción sea eficaz. El modelo se da la vuelta y la tienda se convierte en el corazón, que recoge toda la información recibida de los clientes y que, a su vez, se comunica a la central. Esta información pasa a los equipos comerciales que hablan entre ellos para determinar lo que puede gustar y lo que no. Los equipos comerciales son de gran relevancia para conseguir la información y el feed back permanente de los clientes. 
 
El producto: Dentro de las tiendas Zara, los escaparates y la colocación interna del producto desempeñan un papel fundamental. Según el departamento de comunicación, los escaparates son el imán para atraer a los clientes. El producto es el núcleo de las tiendas Zara y todo gira en torno a él: los escaparates, su coordinación en tienda y la renovación constante del producto para adelantarse a los gustos del cliente. Los coordinadores de producto buscan crear una tienda elegante, donde comprar sea una experiencia lo más agradable posible. También buscan mostrar el look completo o posibles combinaciones de una o varias prendas de una determinada subcolección, facilitando una vez más, la compra al cliente. 
 
La imagen de las tiendas: El interior de las tiendas de Zara resulta fuertemente poderoso en cuanto a imagen y es el gran lugar de la experiencia. El uso de grandes carteles y banderolas distribuidos a lo largo de toda la planta concede un impacto visual singular para el cliente de moda y tendencia. El punto de venta es la gran valla publicitaria de la marca en donde todo conjuga, la experiencia, el producto, la imagen y la distribución. 

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Preguntas del caso: 

1. Cómo hace Zara para crear experiencias de marca memorables para sus clientes 
2. Cuál es el rol de las diferentes marcas dentro de la estrategia de Inditex, cuál es la estrategia de cada una de las marcas, el target y  su diferenciación. 
3. Cómo es el proceso de Zara para conocer a sus clientes, cómo logran anticipar sus deseos y expectativas 
4. Cómo es la relación de Zara con sus clientes, cuáles son los factores que hacen que los clientes regresen a sus tiendas. 
5. Cuál es la estrategia de comunicación de Zara, cómo  hace Zara para generar reconocimiento de marca
6. Cuál es el rol del punto de  venta dentro de la estrategia de marca  Zara. 
7. Por qué los empleados son importantes dentro del proceso de generación de experiencias y comunicación 
8. Cuál es la contribución del modelo logístico en la generación de experiencias de la marca Zara
9. Cuáles han sido los factores que más han contribuido para hacer crecer el valor de la marca 
10. En resumen  cuáles son los factores de éxito de Zara. 

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La marca que cambió las reglas de juego de la televisión y del cine a nivel global

Netflix en los últimos años se ha convertido en una de las referencias más importantes en el negocio del entretenimiento, cambiando la forma como las personas consumen  contenidos de televisión. Nuevos términos tales  como las maratones de series soy hoy día muy comunes, en especial entre los jóvenes.  Cambió el negocio de la televisión y del cine. Hoy Muchas de las películas ganadoras de los premios Oscar son producidas por Netflix y no pasan por las salas de cine.   El mundo del entretenimiento audiovisual cambio al igual que la industria de la televisión, la cual dependía tradicionalmente de las inversiones publicitarias. 

Netflix ha transformado profundamente la industria del cine y la televisión en el mundo. Desde su incursión como industria del entretenimiento en 1997 en EEUU. Netflix y el surgimiento de internet han transformando profundamente las formas tradicionales de distribución del cine, así como la industria de la televisión.  Con un modelo de negocio inicial en los años 90 basado en el alquiler de DVD en Estados Unidos a través del sistema postal, pasó a convertirse en una gran plataforma de distribución online de películas, series y documentales, con presencia en 190 países. 
Netflix vs Blockbuster

 La empresa fue creada en 1997 por Reed Hasting y Marc Randolph para ofrecer alquiler de películas en DVD3 a través de una solicitud online realizada por el usuario, cuya logística de envío se basa en el sistema postal de los Estados Unidos. Netflix se fundó en 1997 en Scotts Valley, California.   Hastings proporcionaría el capital inicial e invirtió  $ 2.5 millones en efectivo en la puesta en marcha. Inspirándose en el modelo de comercio electrónico de Amazon , la pareja exploró varios artículos portátiles que podrían usar para vender a través de Internet de manera similar. Netflix se lanzó en abril de 1998 como una de las primeras empresas de alquiler de DVD en línea del mundo. Tenían muy poco personal y poco menos de 1000 títulos en ese momento.

El nombre Netflix es una combinación de “Net” (como en la abreviatura de “internet” y “Flix” (una variación de “flick”, la abreviatura común de una película). 

Netflix nació como un servicio en línea de alquiler de DVD por suscripción.  Su fundador Reed Hastings creó un nuevo modelo de negocio, primero mediante el alquiler y posteriormente a través de los servicios de televisión en streaming.   Los clientes alquilaban películas, principalmente en el formato VHS en un local minorista por un período de tiempo específico.  El líder del mercado era Bluckbuster.  Igualmente en cada país existían competidores más pequeños como era el caso de Betatonio en el mercado Colombiano. 

Netflix fue fundada en el año de 1997, cuando el mercado de alquiler de videos era un negocio fragmentado, con gran cantidad de locales de venta al por menor  de tipo familiar.   En este año comenzaron a surgir una gran cantidad de empresas basadas en Internet. 

Hastings luego de pagar 40 dólares por el atraso en la entrega de una película, Apolo 13, comenzó  a considerar formas alternativas para ofrecer un servicio de películas para los consumidores en sus hogares, que cumpliera de mejor manera con las expectativas de los clientes.  Iniciando con empresas de alquiler de películas que empleaba el servicio postal en los Estados Unidos para entregar los DVD a sus suscriptores.  En el año 2006 los clientes podían visitar el sitio web de Netflix  para poder escoger un portafolio de más de 70.000 películas, a través de 55 millones de DVD´s.  La página web de Netflix, incluía un motor de búsqueda que permitía a los clientes ubicar las películas por filtros como género, título, director, actor.  Su estrategia de precios al principio era similar a las tiendas tradicionales de video. 

Netflix es entretenimiento; diversión; originalidad; innovación y felicidad
 El principal dolor de los compradores  de Blackbuster, era tener que pagar altas multas por un producto que no estaban usando, para la empresa era un gran negocio pero para los clientes un gran dolor de cabeza.  Para el año 2006  contaban con 5194 locales en los Estados Unidos.   Cualquier película no devuelta al mismo local estaba sujeta a cobros de multas por atraso, representando en el año 2004 cerca de 600 millones de dólares (10% de sus ingresos). Los consumidores veían como normal este modelo de negocio, pero en su mente siempre quedaba el mal sabor de pagar por servicio " no pedido". 

Contaban con 44 centros de distribución a lo largo de los Estados Unidos. El principal plan de suscripción ofrecía alquileres mensuales ilimitados, permitiéndole a los clientes tener hasta tres películas al mismo tiempo por u valor mensual de 17,99 dólares.   Para finales del año 2006 lograron ventas superiores al millón de dólares ofreciendo cerca de 2500 títulos diferentes por tienda. 
Contenidos Netflix
Su modelo de negocio basado en suscriptores se lanza en 1999. Netflix estrena un servicio de suscripción que ofrece alquiler ilimitado de DVD por un bajo precio mensual.En el año 2000, una de las novedades más importantes de esta compañía fue la incorporación del sistema de calificación y recomendación de sus usuarios, que servía de referente de consumo para otros. De hecho, esta modalidad todavía se mantiene y se perfecciona cada día, a través de un área que se encarga exclusivamente del conocimiento y comportamiento del usuario y que es muy coherente con las nuevas reconfiguraciones de las audiencias, que se caracterizan “por la personalización de los contenidos.

Netflix sale a bolsa en 2002 con un recuento de membresía de  600.000  en los EE. UU., Netflix hace su oferta pública inicial (en el Nasdaq, bajo el símbolo “NFLX”). Las acciones se ofrecen inicialmente a  $ 15 la acción, con una oferta inicial de  5.500.000 acciones.  La compañía cierra el año con alrededor de 857.000 cuentas de Netflix registradas.  Desde entonces, Netflix ha sido consistentemente una de las acciones con mejor desempeño en el S&P 500 .

La empresa celebra 1 millón de cuentas en 2003 Este año, Netflix alcanza un nuevo récord en número de miembros, con más de  1 millón . La compañía también emite una patente con la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos para su servicio de alquiler de suscripción, con algunas otras extensiones. 

La transmisión de video se introdujo en 2007: Netflix introdujo un servicio de transmisión, llamado “Ver ahora”, que permite a los miembros ver instantáneamente programas de televisión y películas en sus computadoras personales. Este fue un gran cambio en el modelo comercial de la empresa. Inicialmente, el servicio se lanzó con  solo 1,000 títulos  y solo funcionaba en PC e Internet Explorer. También ofreció un límite en la cantidad de horas de transmisión gratuita (con un máximo de 18 horas gratuitas al mes), según el plan de suscripción de los usuarios. Netflix también tuvo cuidado de decir que sentían que los DVD estarían disponibles durante mucho tiempo. A pesar de estas limitaciones, pronto quedó claro que el streaming era el futuro del entretenimiento. A fines de 2007, Netflix tenía  7.5 millones de suscriptores registrados, casi un 20% más que el año anterior.

 Netflix primero se consolidó como un distribuidor de contenidos de terceros y, desde el año 2013, como productor de contenidos propios, lo que ha revolucionado la industria del cine y la televisión, incorporando internet y las nuevas pantallas; Smart tv, tablets y celulares como la primera ventana o plataforma de exhibición, lo que ha generado una ruptura total en el negocio tradicional en la industria  del cine.  

Ubicada en el sector del entretenimiento, Netflix se encarga de exhibir producciones de terceros y, desde el año 2013, de distribuir y producir contenidos audiovisuales propios como series, películas y documentales. Por situarse en internet como la principal plataforma de distribución de sus servicios y contenidos es considerada una empresa OTT (Over the top o encima de la nube), lo que le ha posibilitado también una importante expansión internacional e incorporar innovaciones en la prestación de su servicio de video online.  En este mismo año se estrena en la plataforma su primera serie de producción propia, House of cards, y dos años después hace lo propio en formato película con Beast of no Nation, estrenada en este caso de forma simultánea en la plataforma y en el circuito habitual de cines.   

Es así como Netflix desafía este esquema tradicional de distribución y apuesta en el año 2013 por el lanzamiento de la primera serie para una plataforma web de alta calidad y presupuesto: House of Cards, y en el año 2015 lanza su primera película original, Beast of no Nation, estrenada simultáneamente en salas de cine y en su plataforma online. Esas dos producciones de Netflix se consideran entonces dos grandes hitos que marcan un nuevo rumbo y nuevos retos para las industrias del cine y la televisión en el mundo. 
La propuesta de valor 

Las principales características el servicio son su  ubicuidad y autonomía del cliente, el consumidor  elige qué quiere ver, cuándo, dónde y cómo. Además, los clientes  pueden reproducir, pausar y ver el contenido sin publicidad, un modelo de monetización completamente opuesto a la televisión tradicional, que se financia a través de la publicidad de las marcas de los anunciantes.

Contenidos: La variedad de contenidos es el centro de las propuesta de valor con documentales, películas, series de televisión de terceros, contenidos locales y regionales y series propias son las  alternativas que se distribuyen a través de su sistema streaming en la modalidad SVOD (Subscription video on demand), en donde los clientes deben pagar una tarifa plana que va de 7,99 dólares por calidad normal y una pantalla; 9,99 dólares por HD 2 pantallas; u 11,99 por calidad UHD y cuatro pantallas.

Netflix ha tomado como estrategia un conjunto de beneficios para los clientes: 

Mejorar la experiencia de streaming de sus usuarios  a través de una amplia oferta de contenido de series y películas, vía mayores licencias y desarrollo de producciones propias

• Netflix mejora continuamente el servicio que brinda mejorando sus  interfaces, planes, promociones
• Extender los servicios de streaming a la mayor cantidad de dispositivos posibles
• Permitir que los  usuarios puedan  utilizar el servicio de Netflix fuera del país de origen
• Liberar las restricciones de salida a los suscriptores
• Ofrecer a sus clientes la posibilidad de tener más de un suscriptor por usuario
• Otorgar un  mes gratis  para nuevos suscriptores
• Ofrecer un centro de ayuda y soporte para sus clientes , vía web o acceso remoto

Posicionamiento y comunicación 

Netflix busca ser el mejor servicio de distribución global de entretenimiento, a través de contenido original y licenciado. Netflix es una de las marcas que mayor notoriedad global ha adquirido en los últimos años a raíz de su política estratégica, volumen de negocio, política de comunicación, y oferta de contenidos.  Netflix logra hacer realidad su principal promesa de marca a través de una plataforma online donde el consumidor tiene la posibilidad de acceder vía streaming a los mejores contenidos del mercado.

Contenidos de propia creación que generan engagement con los usuarios y facilitan establecer relaciones duraderas. Contenidos que ofrezcan experiencias y que reflejan la personalidad de la Marc Una Marca innovadora que siempre quiere ir un paso por delante de la competencia , ofreciendo a sus clientes la posibilidad de vivir y crear sus propias experiencias dentro de la plataforma.

La promesa de la marca se revela de la siguiente frase:
Conectamos a la gente con historias para amar.

La agencia de branding  Gretel establece como global brand claim el: «See what’s next». En torno a esta frase se filtra de forma implícita la oportunidad que se le ofrece al usuario de descubrir permanentemente nuevas historias a través de la gran oferta de contenidos de muy alta  calidad de que dispone la marca, creando engagement gracias la generación de experiencias únicas con sus usuarios. 

La estrategia de comunicación se implementa  a través del desarrollo de un plan de comunicaciones integradas de marketing donde destaca el trabajo eficiente de inteligencia  basado en el uso de big data, el feedback de los  usuaris a través de redes sociales, el relato uniforme y coherente a través del trabajo de storytelling, y el branded content donde los contenidos propios retroalimentan las promociones de la marca.

La marca desarrolla una inversión en marketing centrada en fijar  su posición global, regional y local adaptándose a los mercados locales con campañas publicitarias y acciones de comunicación concretas que buscan el impacto y la viralización, donde los contenidos de la plataforma son los principales protagonistas.   El uso que hace Netflix de las redes sociales es muy activo y dinámico, cercano con el usuario, utilizando un tono desenfadado donde el humor conecta de forma potente con su target a través de la activación de conversaciones cercanas y personalizadas con sus usuarios. 

La principal fortaleza  en las comunicaciones integradas de marca dentro del caso de Netflix es el marketing de contenidos,  y el contenido brandeado. Se utilizan los contenidos que ofrece la plataforma en todo tipo de acciones de comunicación no intrusivas con el objetivo de conectar de forma relevante con su grupo objetivo. De esta manera  se logra afianzar el reconocimiento  e imagen de su marca , igualmente  logra  activar la promesa de una experiencia única y memorable. 

Describiendo su gran espíritu innovador, atrevido e inconformista en el sector. Siempre busca nuevas vías para mejorar la satisfacción  y engagement con sus usuarios. Tiene como propósito enganchar con las historias mediante la curiosidad y la expectativa: ¿Qué pasará a continuación, en el próximo capítulo, en la próxima temporada…? ¿Qué será lo próximo que nos traiga Netflix?

Una Marca que se expresa tal como es en todos sus puntos de contacto y de relacionamiento con sus clientes.
Netflix Branding: Motion from Gretel on Vimeo.
Conocer a sus clientes 

Netflix entiende que el cliente se sitúa en el centro de las acciones de la marca con el fin de satisfacer sus principales necesidades, de entretenimiento, de socialización y de uso de su tiempo libre. 

La idea básica de  valor de Netflix es dar al público lo que quiere. Saben que su éxito y permanencia dependen de la satisfacción de los clientes que contratan sus servicios. Utilizan algoritmos que analizan los hábitos de visionado y  las actitudes de cada perfil registrado.  

Estos algoritmos son capaces de analizar el tipo de contenido que prefiere ver cada televidente, el tiempo que emplean para verlo, las interrupciones súbitas (dejar de ver un programa por aburrimiento o cansancio)…

Toda esa información contribuye a  decidir qué contenidos le gustan a cada uno de los usuarios, lo que es usado en las listas de recomendaciones. 

A nivel de marketing de contenidos, estos datos ayudan a la empresa a conocer a a fondo sus clientes y saber a quién se están dirigiendo, lo cual es de gran utilidad a la hora de establecer novedades y campañas de publicidad.

El Big Data ha ayuda a Netflix a analizar sus clientes, el mercado y de esta manera poder seguir creciendo mejorando  el servicio a sus suscriptores a través de contenido, personalización, usabilidad y personalidad. Con la  gestión de información y datos de usuario, Netflix le apuesta por el desarrollo tecnológico con el fin de ofrecer un servicio totalmente adaptado y personalizado,  llevando a la marca lo largo de su existencia a buscar la mejor forma de manejar los datos y recoger el feedback de sus usuarios.   Este hecho ha sido determinante para disponer de una oferta totalmente microsegmentada y personalizada gracias a las inversiones en big data, hasta llegar al algoritmo con el que trabaja la marca en el que se incluye el adecuado uso de inteligencia artificial. Uno de los usos que le da Netflix a la inteligencia artificial es la producción de tráileres ‘personalizados’. Para esto, comparan grandes grupos de información y producen fragmentos de tres minutos, dirigidos a cada usuario. Cada vez que el usuario ingresa a Netflix y ve su serie favorita o película, el sistema recopila esa información y arroja un análisis  que se utiliza ya sea para personificar la interfaz, editar tráileres o para entregarle sugerencias acordes con sus gustos e intereses. 
Igualmente recoge datos tales como la frecuencia de reproducciones, la hora del día y la fecha en las que los televidentes ingresan a la plataforma, así como la ubicación. Los datos están anonimizados para no comprometer la privacidad del usuario, pero  le permiten a la empresa identificar aspectos claves sobre formas grupales de consumo. Por ejemplo, que los usuarios de Netflix prefieren consumir series en maratones o que la audiencia consume más rápido las películas de un director o un actor.   La toma de decisiones a través del uso de big data en Netflix garantiza la eficiencia de resultados en todos sus ámbitos como son la inversión en contenido externo, tipología temática de los contenidos, producciones  propia de contenidos y el desarrollo de sus estrategias de marketing y publicidad.

Los contenidos 

Netflix tiene muy claro que está en el negocio de contenidos, con amplia variedad y personalización de su oferta. Netflix no solo ofrece series y películas ajenas (cuyas licencias obtiene), cada vez tienen un mayor peso dentro de su oferta sus propias producciones . La estrategia de marketing de Netflix se basa en la calidad del contenido buscando lo que más interesa a sus usuarios. Hoy en día en el negocio del entretenimiento audiovisual el  contenido es el rey, que permitan crear series y películas a la medida de sus usuarios.  La marca canaliza su éxito a través de una apuesta estratégica por invertir en la compra y en la producción de contenidos de alta calidad que resulten de interés para sus clientes. Netflix inicia su negocio como distribuidor  y con el tiempo pasa a convertirse en productor de sus propios  contenidos, lo que le da un importante ventaja competitiva y un sello de calidad. 

Contenido original 

En el mes de julio del 2020  Netflix  alcanzara la importante  cantidad de 59 nuevas producciones originales estrenadas a la vez, lo que le pone al frente de la batalla frente a sus competidores. 

La plataforma de contenidos audiovisuales conoce como pocas empresas los hábitos de sus usuarios, y puede determinar el capítulo y la escena en la que alguien desistió de ver una serie. Dirige grandes esfuerzos y considerables recursos a adaptar sus contenidos a la persona que los consume y a sus preferencias en materia de idioma y dispositivo.

Competencia de Netflix
Competencia 

Los últimos dos años no han sido fáciles para Netflix. De tener el control del mercado, ha tenido que enfrentarse a múltiples  competidores. Lo que además afectó la variedad de su catálogo original y obligándoles a  retirar numerosos contenidos emblemáticos.

A la cancelación sistemática de las series de Marvel que Netflix coproducía, siguió la muy pública estrategia de HBOMax para quitarle Friends, que terminó por convertirse en un símbolo de la capacidad de las nuevos competidores para enfrentarse al fuerte poder y capacidad de Netflix.

Para Netlix, la llegada Disney Plus, HBO Max, Hulu, Apple TV Plus y Amazon Prime Video significó una batalla por conservar su posición dentro de la preferencia del público y su participación en el mercado. Además de asegurar que su catálogo, que hasta hace un par de años dependía de terceros, cada vez  los contenidos propios y la autonomía es su contenido tomarán mayor relevancia.

Los expertos de la industria de la televisión predicen que Disney pasará por alto los canales de distribución, en los cuales se estrenan tradicionalmente sus contenidos  películas y series, para publicar casi todo sus producciones en su nueva plataforma. "Tienen una gran ambición con Disney+, ya que por primera vez tendrán la oportunidad de conectar directamente con sus consumidores”.  Disney con el poderío de su marca, sus personajes y sus contenidos conseguirá en el corto plazo una importante participación en el mercado.

Disney+ espera tener, para fines de 2024, entre 60 y 90 millones de suscriptores en el mundo, en comparación con los 158 millones que actualmente posee Netflix. La suscripción costará 6.99 dólares al mes, y tendrá el acceso exclusivo a los éxitos de La guerra de las galaxias, Marvel, Pixel y los estudios Disney. Para el año 2020 La empresa asignó 1.000 millones de dólares para la programación original. En 2018, Netflix desembolsó 12.000 millones, mientras que Amazon y Apple gastaron 6.000 millones. 
Ver video para complementar el análisis de la competencia......
La barrera de los 182 millones de suscriptores de pago fue ampliamente superada en abril de 2020. Estos se distribuyen entre los más de 190 países en los que Netflix opera: para entendernos, es todo el mundo salvo China, Corea del Norte, Irán, Siria y la península de Crimea. Su récord de series y películas originales se produjo en 2016: nada menos que 126 estrenos a lo largo del año, lo cual equivale a uno cada dos o tres días. Es imposible dar un número total de Netflix Originals, ya que esa cifra no para de multiplicarse a cada semana.
Línea de Tiempo de Netflix

• 1997 Reed Hastings y Marc Randolph cofundaron Netflix para ofrecer alquiler de películas online como respuesta a los problemas de servicio de la competencia. 
• 1998 Lanzamiento de netflix.com.
• 1999 Servicio de suscripción mensual que ofrece alquileres de DVD ilimitados como gran diferencial
• 2000 Sistema de recomendación de películas personalizado basado en la calificación de los miembros. Como estrategia de personalización
• 2002 Oferta pública en bolsa.
• 2005 Suscriptores suman 4,2 millones.
• 2007 Los miembros pueden ver programas de TV y películas de forma instantánea en sus computadoras personales. Comienza la era del streaming. 
• 2008 Transmisión vía Xbox 360, reproductores de discos Blu-ray, y decodificadores.
• 2009 Transmisión vía PS3, TV conectadas a internet.
• 2010 Disponible en Apple iPad, iPhone y iPod Touch, Nintendo Wii y otros dispositivos conectados a Internet. Netflix lanza el servicio en Canadá. Comienza la expansión global 
• 2011 Servicio en Latinoamérica y el Caribe. 
• 2012 Disponible en Europa, incluido el Reino Unido, Irlanda y los países nórdicos. Netflix gana el primer premio Primetime Emmy en Ingeniería.  La competencia por la calidad de los contenidos.
• 2013 Países Bajos. Netflix recibe 31 nominaciones a los premios Primetime Emmy, incluidas la mejor serie dramática, la mejor serie cómica y el mejor documental o especial de no ficción por “House of Cards”, “Orange is the New Black” y “The Square”, respectivamente. “House of Cards” ganó tres premios Primetime Emmy. Netflix fue la primera cadena de televisión por internet nominada a un premio Primetime Emmy.
• 2014 Servicio en seis países nuevos en Europa (Austria, Bélgica, Francia, Alemania, Luxemburgo y Suiza). Netflix ganó 7 premios Emmy creativos por “House of Cards” y “Orange is the New Black”. Suma más 50 millones de suscriptores.
• Para conocer la historia de netflix del 2015 al 2020, siga leyendo a través este link 

Lecturas complementarias para responder las preguntas del caso

 El secreto del éxito de Netflix: 5 lecciones de Branding
La inteligencia artificial se toma a Hollywood
La fascinante historia de Netflix
Preguntas del caso 

1. Qué oportunidades del entorno de marketing encontró Netflix, para desarrollar su modelo de negocio.
2. Cuál es la propuesta de valor de Netflix
3. Como cambio Netflix las reglas de juego del mercado 
4. Cómo Netflix genera relaciones perdurables con los clientes
5. Cuál es la estrategia de segmentación y targeting de Netflix 
6. Cómo funciona la estrategia de precio y cómo la convierten en parte de su propuesta de valor 
7. Cómo utiliza Netflix el BIG  DATA y la inteligencia artificial para segmentar y fidelizar a sus clientes 
8. Cómo es el proceso de conocimiento de clientes de Netflix 
9. Cómo será el entorno competitivo en los próximos años
10. Cuál es la estrategia de comunicación de Netflix, cómo logra fortalecer el posicionamiento de sus productos y de su marca
11. Cuáles han sido los factores claves de éxito
12. Cuál es el el panorama competitivo de Netflix vs Disney, cuales son las ventajas de Disney desde el punto competitivo
13. Cuáles recomendaciones estratégica daría usted a Netflix, de cara al futuro y así poder sostener sus posición de liderazgo

Referencias
Netflix, estrategia y gestión de marca en torno a la relevancia de los contenidos, Santiago Mayorga Escalada
Universidad Europea Miguel de Cervantes 2019.
Disney+: la nueva competencia de Netflix.  DW. 2019 
Brandfluence: El secreto del éxito de Netflix: 5 lecciones de Branding
La inteligencia artificial se toma a Hollywood;  Periódico El Tiempo 
La fascinante historia de Netflix, https://techronga.com/

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Kit Kat, la renovación de una marca líder
Por Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes, Óscar López Prieto y M. Carmen Pacheco Bernal
Aproximación al caso
Kit Kat ha sido, desde su creación en 1935, una marca líder de los chocolates en barra. Sin embargo, esta posición predominante se vio amenazada en el Reino Unido a finales de la década de 1990 por los productos de la competencia, cada vez más atractivos a ojos de los consumidores.
Para hacer frente a la disminución de la demanda, Kit Kat puso en marcha el proyecto Tyson, que se fundamentaba en un proceso de investigación de marketing () para saber qué esperaban obtener los consumidores de un chocolate en barra. Fruto de este proyecto se lanzó una nueva variedad de Kit Kat con el nombre de Kit Kat ChunKy. Tras su éxito en el Reino Unido, Kit Kat ChunKy también se ha introducido en otros mercados.
Toda una vida
En 1935, Rowntree, empresa británica productora de chocolate, introdujo en el mercado un nuevo chocolate llamado Rowntree Chocolate Crisp, con el eslogan "La más grande de las pequeñas comidas". Este chocolate cambió de denominación dos años más tarde y pasó a llamarse Kit Chocolate Crisp.
En aquellos momentos, Kit Chocolate Crisp destacaba principalmente por ser un alimento que aportaba mucha energía, lo que se aprovechó durante la Segunda Guerra Mundial para publicitarlo bajo el eslogan "Lo que la gente activa necesita".

Figura 1. Cartel publicitario de principios del siglo XX del chocolate Rowntree.
En 1950, Rowntree lleva a cabo una nueva campaña publicitaria para Kit Chocolate Crisp. Bajo el eslogan "Kitty the Kat", la empresa pretende promocionar el lanzamiento del chocolate en un nuevo formato de barritas. Al año siguiente los anuncios publicitarios difunden un nuevo nombre para este chocolate, que ha perdurado hasta la actualidad: Kit Kat. En 1957, se utiliza por primera vez el conocido eslogan "Have a break, have a Kit Kat" ('Tómate un respiro, tómate un Kit Kat').

Vídeo 1. El eslogan que ha hecho famoso el chocolate Kit Kat se continúa utilizando en muchas campañas publicitarias.
Desde la aparición del nombre Kit Kat, se pone de manifiesto la voluntad de la marca por adaptarse a las necesidades y las preferencias de los clientes, y se introducen continuas mejoras en el producto. Así, en 1963 se lanza el primer paquete familiar de Kit Kat; en 1995, la "versión limitada" del Kit Kat de naranja; en 1996, la "versión limitada" del Kit Kat de menta, y ya en 1999, el Kit Kat ChunKy.
La voluntad innovadora de Kit Kat lleva a incorporar dos nuevos sabores, de naranja y de menta, que se añaden al Kit Kat tradicional.

Figura 2. Presentaciones actuales para el mercado británico.
Los colores crema y rojo representativos de Kit Kat se mantienen bastante estables a lo largo de los años, hasta que en 1973 el color crema del envoltorio es sustituido por el blanco. No obstante, durante los últimos años de la Segunda Guerra Mundial y hasta 1947, Kit Kat hubo de prescindir de los colores tradicionales y comercializarse con un envase azul. La carencia de leche que se padeció durante aquellos años hacía que el sabor del chocolate fuera más amargo, de manera que, para evitar que ello repercutiera en la imagen de marca, se optó por una presentación también diferente.
En 1988, Nestlé adquiere Rowntree y, cinco años más tarde, en 1993, el nombre que aparece en el envoltorio experimenta otro cambio: se opta por darle una forma ovalada y un estilo más vivo. Además, también se introduce la marca Nestlé.

Figura 3. Envoltorio de Kit Kat para el mercado español.
La necesidad de cambio
Hasta el comienzo de la década de 1990, el mercado del chocolate se mantiene relativamente estable. Pero a partir de entonces, y aunque Kit Kat continúa siendo el líder de ventas de chocolate en barra en el Reino Unido, se impone la necesidad de un estilo nuevo, que permita mantener esta situación privilegiada. De hecho, el liderazgo de Kit Kat se ve amenazado por los cambios que por entonces comienza a experimentar el mercado británico, donde surgen nuevas formas de consumir chocolate que se satisfacen con otras marcas, algunas de las cuales pertenecen a la cartera de Nestlé, como Smarties, Crunch, After Eight y Blue Riband.

Figura 4. Varios productos de Nestlé.
Aunque continúa siendo el líder de ventas de chocolate en barritas en el mercado británico, la aparición de nuevas formas de tomar chocolate provoca que los consumidores perciban Kit Kat como un producto con una imagen tradicional y más estancado. Y es que el consumo de barritas de chocolate se mantiene estable entre su público objetivo prioritario, integrado por consumidores de entre veinticinco y cuarenta años, pero más por un hábito de consumo adquirido y casi rutinario que como resultado de una elección activa del producto.

Figura 5. El chocolate Kit Kat había sido el más popular entre los consumidores británicos.
A diferencia del colectivo de consumidores de entre veinticinco y cuarenta años, para quienes Kit Kat forma parte del desayuno habitual de manera regular, en lo que respecta al público más joven Kit Kat no se relaciona con su estilo de vida y, además, tiene una popularidad escasa.
Esta situación conduce a Nestlé a idear una nueva variedad de Kit Kat, en la que se mantenga el formato en barritas, muy familiar para la mayor parte de los consumidores.
El proyecto Tyson
Nestlé pone en marcha el proyecto Tyson, que se inicia con el encargo de una investigación de marketing a una empresa externa para que aporte luz sobre qué buscan los consumidores en un chocolate. El conocimiento sobre las motivaciones y los beneficios buscados por los consumidores, así como sobre sus preferencias, debe facilitar la toma de decisiones que conduzcan a la introducción en el mercado de una nueva variedad de Kit Kat, con un envoltorio que llame la atención y resulte atractivo.
La investigación recurre a técnicas cualitativas y, más concretamente, a entrevistas en profundidad con un gran número de jóvenes que expresan su opinión sobre varios atributos del producto, tanto de sabor como de formato, y sobre sus motivaciones y preferencias. También se llevan a cabo dinámicas de grupo en las que participan jóvenes que son consumidores habituales de chocolate en barra.
Más adelante se realiza una encuesta dirigida a una muestra representativa de la población que se desea estudiar. En concreto, quieren conocerse las características y los comportamientos de compra y consumo de chocolate entre los adolescentes y los jóvenes de entre doce y veinte años de diferentes procedencias étnicas que residen en el Reino Unido.
La principal conclusión que se extrae de la investigación es que este grupo de la población se siente atraído por un concepto de producto diferente: una sola barrita de chocolate, de mayor tamaño y menos ligera.
Aunque un chocolate de una sola barrita de mayor dimensión sería muy distinto del Kit Kat tradicional, lo que permitiría extender esta línea de producto sin tener que competir directamente con la versión tradicional de Kit Kat, de entrada Nestlé también considera una opción alternativa: comercializar un producto con dos barritas de chocolate.
Dado que esta última se parecería más al Kit Kat tradicional, podría llegar a competir directamente con la versión tradicional y "canibalizar" parte de sus ventas, por lo que finalmente se decide que el nuevo producto, al que se denominará Kit Kat ChunKy, cuente con chocolate en una sola barrita, más grande, con más caramelo y más chocolate que el Kit Kat tradicional.
Nestlé considera que el envoltorio del nuevo producto debe incorporar la tradicional combinación de color rojo y blanco de Kit Kat, además de destacar el nombre ChunKy en otros tonos.

Figura 6. La investigación de marketing aportó información útil para la creación y la comercialización del nuevo Kit Kat ChunKy.
El lanzamiento de Kit Kat ChunKy
Con el lanzamiento de Kit Kat ChunKy, Nestlé se propone conseguir varios objetivos de marketing. Por una parte, pretende ampliar el número de ocasiones en las que se puede consumir un Kit Kat, de manera que se continúe considerando como la elección natural cuando se realiza un descanso en las tareas cotidianas. También pretende aumentar su penetración en el mercado y atraer a nuevos consumidores, de menor edad, y recuperar a los consumidores mayores que habían abandonado la marca.
La compañía se establece como objetivo lograr, en las primeras cuatro semanas que siguen al lanzamiento, que Kit Kat ChunKy esté presente en el 90% de los puntos de venta del mercado. Durante el primer año se deben vender cincuenta millones de unidades del nuevo producto, cifra que ha de ir aumentando progresivamente en los años siguientes.
El lanzamiento se apoya en dos anuncios televisivos, que mantienen el estilo publicitario que hizo famoso Kit Kat bajo el eslogan "Have a break". No obstante, el público objetivo está ahora formado por un segmento de consumidores más jóvenes (con una edad media comprendida entre los diecisiete y los dieciocho años), entre el que se quiere fomentar la identificación con las situaciones que se reflejan.

Vídeo 2. El anuncio del lago Ness en 1999, año de lanzamiento del Kit Kat ChunKy, ganó el León de Plata en el Festival de Cannes.
Nestlé también invierte en otros medios publicitarios, como la radio y la prensa, lleva a cabo campañas de relaciones públicas y promociona la marca Kit Kat en el punto de venta, con papeleras y pósteres que ubica en las tiendas. Por su parte, el equipo de ventas de la firma difunde y promociona personalmente Kit Kat entre los comerciantes detallistas para que su grado de conocimiento sobre el nuevo producto mejore.

Figura 7. Las papeleras se señalizan adecuadamente para fomentar su utilización entre los consumidores que visitan el establecimiento donde se han instalado.
El lanzamiento del Kit Kat ChunKy es todo un éxito en el Reino Unido. Sólo en las primeras semanas se venden en torno a cincuenta millones de barritas de chocolate, lo que lo convierte en el producto más vendido de su categoría.
Nestlé facilita la promoción del producto en el punto de venta y lleva a cabo un ajustado aprovisionamiento con el que atiende la masiva demanda de los consumidores. Y es que en los primeros seis meses, aproximadamente el 20% de la población británica no sólo ha probado el Kit Kat ChunKy, sino que ha repetido su consumo.

Figura 8. La campaña de lanzamiento del nuevo Kit Kat ChunKy es todo un éxito para Nestlé, que alcanza en poco tiempo los objetivos que se había propuesto.
Nuevas decisiones para Kit Kat ChunKy
En 2002, las ventas anuales de Kit Kat ChunKy superan los 65 millones de libras, lo que pone de manifiesto que este nuevo producto ha sido una de las iniciativas más exitosas en el mercado de la alimentación. Sin embargo, el reto que se plantea ahora es mantener esta situación privilegiada. Además, Nestlé también decide lanzar el nuevo producto en el resto del mundo bajo la misma denominación que la que se adoptó para el Reino Unido, con la excepción de Estados Unidos y Japón, donde se comercializará con el nombre de "Kit Kat Big Kat".
El año 2003 supone un punto de inflexión para la línea de barritas de chocolate Kit Kat. La preocupación de los consumidores por llevar una dieta saludable y baja en calorías, junto con la intensa competencia procedente de otras marcas, como Dairy Milk, de Cadbury, contribuyen a que los ingresos de Kit Kat desciendan considerablemente en el mercado local y a desbancar a los productos de la marca de su liderazgo.

Figura 9. "Have a bigger break. Have a Kit Kat ChunKy" ('Tómate un respiro mayor. Tómate un Kit Kat ChunKy'), el eslogan destacado en Canadá.
La solución finalmente adoptada consiste en aumentar el número de variantes nuevas y únicas del producto, lo que se plasma en el lanzamiento de ediciones limitadas o especiales, que sólo se hallan disponibles durante una corta temporada para que no afecten negativamente a las ventas de las variedades que se mantienen en cartera.
Esta estrategia, que se acaba concretando en la aparición de múltiples y variados sabores (Kit Kat Orange ChunKy, Kit Kat Editions Tiramisu, Kit Kat Editions Red Barry, Kit Kat Editions Caramel, etc.), acaba dando sus frutos.
Referencias bibliográficas
(2002). "Kit Kat: revitalising a brand leader". The Times 100. <http://www.thetimes100.co.uk>.
(2002). "About Kit Kat". <http://www.kitkat.co.uk>.
Mardon, L. (2001, 15 de junio). "Kit Kat design takes a break from tradition". Dotpackaging. <http://www.dotpackaging.com>.
(2004). Nestlé. "Brand stories Kit Kat ChunKy". <http://www.nestlecareers.co.uk>.
(2005). Nestlé. "Kit Kat". <http://www.nestle.co.uk>.
Veldre, D. (2001, 4 de mayo). "Does someone you know deserve the big (on-line) finger?". B&T Marketing & Media. <http://www.bandt.com.au>.
(2007). Wikipedia. "Kit Kat". <http://en.wikipedia.org/wiki/Kit_Kat>.
Cuestiones para la reflexión y el debate

• ¿A qué cabe atribuir el éxito de la campaña de lanzamiento del nuevo producto Kit Kat ChunKy?
• En el enunciado del caso se describe el proceso de investigación de marketing que siguió Nestlé antes de decidir desarrollar la nueva variante de producto. ¿Qué diseño se adoptó para la investigación? ¿A qué fuentes de información se recurrió? ¿Con qué técnicas se obtuvieron los datos?
• El caso de Kit Kat se refiere a la extensión de una línea de producto ya existente, que disfrutaba de una amplia cuota de mercado y de una elevada notoriedad de marca, por medio de la introducción de una nueva variedad. Pero si tuviera que introducirse un producto totalmente nuevo en el mercado, ¿se necesitaría información adicional para desarrollarlo y planificar la campaña de lanzamiento? En caso de que fuera así, ¿qué información adicional se necesitaría?, ¿cómo se debería obtener?

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Las tecnologías de la información al servicio de la moda
Por Inma Rodríguez Ardura, Óscar López Prieto, M. Carmen Pacheco Bernal y Gisela Ammetller Montes
Aproximación al caso
Este caso os permitirá conocer y trabajar, desde una vertiente más práctica, el concepto de sistema de información de marketing () .
Zara, ¿la publicidad cero?
Hasta que se dio a conocer la oferta pública de venta de acciones del grupo Inditex, que anunció su salida a bolsa para el 23 de mayo de 2001, pocas personas conocían el nombre de esta empresa gallega, a excepción de los profesionales del mundo de la moda y los profesores de las universidades y las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo.
En cambio, sí que eran ampliamente reconocidas las cinco marcas del grupo en aquel momento: Zara, Massimo Dutti, Pull and Bear, Bershka y Stradivarius, que lo han convertido en uno de los líderes mundiales en la distribución detallista de ropa, en competencia con los gigantes del sector, como la sueca H&M, la norteamericana GAP y la italiana Benetton.
La notoriedad que han conseguido las marcas del grupo Inditex, y principalmente Zara, contrasta con su baja inversión en publicidad y comunicación, que prácticamente se limita a la creación de los diferentes catálogos con la ropa de cada temporada.
En cambio, la flexibilidad para adaptar los productos a las variaciones de los gustos de los clientes, gracias a la implantación de un sistema de información, permite conocer en todo momento hacia dónde se dirigen las tendencias de los consumidores en todos los países donde el grupo se halla presente.

Ampliación
Figura 1. Sitio web del grupo Inditex.
La trayectoria del grupo
Inditex se empieza a gestar en 1963, cuando su fundador, Amancio Ortega Gaona, se introduce en el negocio de la confección con la comercialización a precios muy económicos de batas de boatiné, que estaban muy de moda en aquel momento. Después de esta primera experiencia, en 1972 crea su propia fábrica de confección, Confecciones GOA.

Figura 2. Una de las pocas fotografías del fundador de Inditex, Amancio Ortega.
Confecciones GOA se dedica, en un primer momento, a producir prendas de mediana calidad para hombres, mujeres y niños, que son comercializadas por tiendas minoristas a unos precios muy asequibles. Pero a partir de 1975, con la apertura de la primera tienda Zara en La Coruña, destina la producción a sus propias tiendas.
Durante los primeros años, Zara centra su estrategia de expansión en Galicia, donde en 1979 llega a contar con seis tiendas que se distribuyen entre las principales ciudades de la comunidad. A finales de 1985, implicada en pleno proceso de expansión por el resto del territorio español, decide crear la sociedad Inditex (Industrias de Diseño Textil) como abanderada de un grupo de empresas.

Figura 3. Zara es la principal marca del grupo Inditex. Sus tiendas ofrecen prendas de ropa, complementos y cosméticos para mujeres, hombres y niños a precios muy económicos.
Sin embargo, su expansión no se detiene aquí. De hecho, una de las características de este grupo empresarial gallego es haber conseguido implantarse internacionalmente, una cuestión poco habitual en empresas originarias del Estado español.
La apertura de la primera tienda en otro país, y más concretamente en Oporto (Portugal), es, en cierta manera, consecuencia de la estrategia de expansión en forma de "mancha de aceite" que Zara ha utilizado desde sus comienzos. Gracias a esta forma de expansión ha ido ampliando progresivamente su territorio desde un punto inicial, en este caso La Coruña, hasta los territorios más cercanos geográficamente, cuyos consumidores tienen características socioeconómicas similares. No es un hecho casual, por lo tanto, que la ciudad de Oporto reúna rasgos parecidos a los de las ciudades gallegas.
Sin embargo, para conseguir una fuerte implantación en otros países, Zara decide posteriormente utilizar una estrategia diferente, que consiste en situarse en los centros de decisión de la moda internacional, en los que, además, se ponen de manifiesto las últimas tendencias. Ello la lleva a la apertura de tiendas en Nueva York (en 1989) y en París (en 1990).

Figura 4. Imagen de la tienda Zara abierta en París.
Paralelamente, y desde 1991, también se pone en marcha otra estrategia de expansión, basada en la diversificación. Ese mismo año se crea la cadena Pull and Bear y empieza el proceso de absorción del grupo Massimo Dutti, que se completa en el año 1995.

Figura 5. Las tiendas Pull and Bear se dirigen a jóvenes urbanos, a los que se ofrece una amplia oferta de ropa, complementos y cosmética.

Figura 6. Massimo Dutti se orienta a hombres y mujeres urbanos e independientes. Les ofrece texturas discretas y tejidos naturales, que les proporcionan una imagen personal impecable y, a la vez, innovadora.
Más tarde, en el año 1998, se crea la cadena Bershka, dirigida al público femenino más joven, y al año siguiente se adquiere Stradivarius, que ofrece las últimas tendencias en diseño; dirigidas también a jóvenes adolescentes. En septiembre de 2001 se produce una nueva incorporación al grupo: la cadena de prendas de lencería Oysho. En el 2003, Zara Home se une al grupo con una cadena de tiendas que comercializa artículos para vestir y decorar la casa. La última firma que se ha incorporado ha sido Kiddy's Class, especializada en moda infantil.
Esta serie de decisiones se fundamenta en la convicción de que es imposible llegar a los gustos de todo el mundo con un único tipo de tienda si se quiere, como es el caso, aumentar la penetración en los mercados en los que hasta ahora se ha operado.

Figura 7. Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class completan el conjunto de cadenas de tiendas del grupo Inditex.
La consolidación del grupo Inditex como uno de los principales grupos empresariales españoles tiene lugar el 23 de mayo de 2001 mediante su oferta pública de venta en la bolsa española, a la que sigue, poco después, la incorporación al Íbex-35, el índice selectivo que integra las treinta y cinco mejores empresas españolas que cotizan en bolsa.
Asimismo continúa la estrategia de crecimiento con la apertura de tiendas en nuevos mercados. En el año 2007, Inditex está presente en sesenta y cuatro países diferentes, con 3.129 establecimientos que llevan a cabo su actividad bajo alguna de las ocho firmas del grupo.

Figura 8. Inditex se blinda ante los competidores con el éxito de su salida a bolsa el 23 de mayo de 2001
Información y tecnología, ¿la clave del éxito?
El éxito de Inditex causa admiración entre los profesionales del sector, que intentan discernir las claves en las que se ha basado. La mayoría constatan que la razón fundamental deriva de la aplicación de un método de fabricación flexible que permite completar el proceso de diseño, producción y distribución de un modelo de ropa en sólo dos semanas. Ésta es una de las principales ventajas competitivas del grupo, que utiliza de manera inteligente la información y la tecnología.
Todas las tiendas están conectadas electrónicamente con el centro de decisión de La Coruña, de manera que a la sede central se le transmite información en tiempo real acerca de cómo se están vendiendo los productos y las preferencias de los clientes sobre los modelos y los colores, además de los datos que los responsables de cada tienda captan directamente de las personas que la visitan. De esta manera, por ejemplo, puede decidirse retirar de la venta en Japón una prenda que allí no se vende, cambiar los colores de algunas colecciones en las tiendas de Francia, aumentar la producción de un modelo que presenta muy buena acogida de ventas en Ankara o incorporar nuevos modelos en la sección masculina de la tienda de Nueva York.
Este sistema de información en tiempo real permite modificar la oferta de lo que podríamos llamar "modelos oportunistas" en un plazo de dos semanas, a partir de las variaciones que se van detectando en las tendencias de la moda y el análisis de las ventas que registran las tiendas de la firma. Estos "modelos oportunistas" son entre quince mil y veinte mil piezas de ropa diferentes –sin contar las diferentes tallas y colores en los que se puede presentar cada una– que se van renovando continuamente, y que llegan a representar entre el 40% y el 50% de la producción del grupo, aproximadamente. El 60% ó el 50% restante lo constituyen los modelos de las colecciones básicas, menos sujetas a las oscilaciones de la moda.
La capacidad de adaptación a la evolución del mercado es lo que permite a Inditex ganar la partida a sus principales competidores. Tradicionalmente las empresas del sector textil han creado dos colecciones estables al año, que han producido con seis meses de antelación, a partir de las previsiones que han hecho sobre la demanda. Esta situación las hace incurrir tanto en costes de almacenamiento como en riesgos comerciales que se derivan de no acertar los gustos de los consumidores. En cambio, Inditex se limita a crear dos catálogos básicos, que incorporan las piezas de ropa más estables, pero cada dos semanas renueva las prendas más vinculadas a la moda del momento y, gracias a un proceso de producción más flexible, ofrece ropa que sigue las últimas tendencias a precios muy asequibles.
Este sistema de renovación constante permite que los clientes encuentren prendas nuevas cada vez que visitan la tienda, lo que incide en un aumento del número de visitas, y contribuye a generar la idea de fugacidad. Dado que las prendas que más gustan quizá no estén a la venta la semana siguiente, se impulsa a adquirirlas de manera inmediata.
La recopilación de información en tiempo real desde todas las tiendas del grupo se complementa con un equipo de profesionales (llamados cazatendencias o coolhunters) distribuidos por todo el mundo, que se encargan de identificar los gustos y las tendencias que emergen en el mundo de la moda. Estos "trabajadores de campo" acuden a las principales pasarelas de la moda para observar las líneas que van marcando los grandes diseñadores, pero también se pasean por los campus universitarios, las discotecas o los ambientes de moda de las principales ciudades para observar cómo viste la gente de la calle.
La información que se obtiene sobre los gustos de los clientes actuales, que adquieren productos en las tiendas del grupo, y los datos de campo que recopilan los observadores, facilitan el vínculo entre la moda actual de las pasarelas y los gustos de sus consumidores potenciales. Después, y ya desde el centro de operaciones, se diseña una amplia gama de productos que cubren las preferencias de un público objetivo de carácter casi mundial, lo cual permite a los clientes encontrar en las tiendas de la firma novedades continuas y de gran rotación.
Referencias bibliográficas
Folpe, J. M. (2000, 4 de septiembre). "Zara has a made-to-order plan for success". Fortune. <http://www.fortune.com>.
Gómez, L. (2001, 25 de marzo). "Universo Zara". El País. <http://www.elpais.es>.
Crawford, L. (2001, 30 de marzo). "ALLZaraGE". Workopolis.com. <http://www.workopolis.com>.
Herreros, C. (2001). "Zara: un reto al pensamiento maduro". Gestión del Conocimiento. <http://www.gestiondelconocimiento.com>.
Inditex (2007). Sitio web disponible en http://www.inditex.com.
Ryan, O. (2001, 23 de mayo). "Spain's retail success story". BBC. <http://www.bbc.co.uk>.
Cuestiones para la reflexión y el debate

• A partir del enunciado del caso, identificad las diferentes vertientes del sistema de información de marketing de Inditex. Razonad vuestra respuesta.
• ¿Creéis que la recogida de información en tiempo real, desde las tiendas hacia la central, es realmente uno de los factores de éxito del grupo Inditex? ¿Por qué?
• ¿Sería posible desarrollar el mismo sistema de diseño de productos, fabricación y distribución sin el sistema de información que ha creado Inditex? Razonad vuestra respuesta.
• Como hemos visto, el grupo Inditex no suele hacer campañas de publicidad. Así pues, ¿cómo transmite a los clientes la información sobre las novedades en sus tiendas?

ACTIVIDAD 320

     Los españoles consumen cada vez más productos de Comercio Justo

El gasto per cápita de la ciudadanía de nuestro país en productos de Comercio Justo ha pasado de 0,72 euros a 2,92 euros entre 2015 y 2019. Además, la venta de cacao certificado con sello Fairtrade de Comercio Justo ha crecido más de un 730% en los últimos cinco años.
En España ha aumentado considerablemente la consciencia sobre el consumo responsable. Así lo muestra el balance realizado por Fairtrade Ibérica, sello líder que certifica productos de Comercio Justo con el objetivo de trabajar para la sostenibilidad de las personas y el planeta. Los datos económicos de la organización correspondientes al año 2020 muestran que las ventas de productos certificados con sello Fairtrade continúan con su exponencial crecimiento en España doblando las ventas de 2019 y, en el caso del cacao, se han incrementado un 730% desde 2015.
El dulce favorito de la población mundial nunca había tenido hasta ahora un origen tan amargo, pues los productores tan solo ganan una media del 6% del valor final de una barra de chocolate, un porcentaje ínfimo del valor de venta que al final constituye la base de este problema.
Afortunadamente, el cacao lidera el creciente aumento del gasto per cápita de los españoles en productos de Comercio Justo con sello Fairtrade, que en 2019 era de 2,92 euros, correspondiendo a productos de cacao 1,84 euros (el total de ventas de productos con cacao certificado superó los 86 millones de euros). En 2015, el gasto per cápita en productos Fairtrade tan solo eran 0,72 euros.
De esta forma, en nuestro país se puede observar la misma tendencia que se da en la mayoría de Europa, donde las grandes cadenas de supermercados desarrollan sus marcas propias de cacao sostenible.  Fuente: diario_responsable

1¿Cuánto ha aumentado el gasto en comercio justo?
2¿Qué es el sello Fairtrade?
3¿Cuánto ganan los productores del valor final de una barra de chocolate?
4 ¿Qué tendencia se observa en la mayoría de Europa?

ACTIVIDAD 330

OCU Aragón recupera 920 euros de un fraude por 'phishing' 7/10/2022
La organización de consumidores recomienda desconfiar de comunicaciones por SMS o correo electrónico de su entidad financiera cuando se soliciten datos personales.
Cada vez son más frecuentes los casos de phishing y vishing (phishing por voz) que utilizan el envío de mensajes por SMS o correo electrónico similares a los de la entidad financiera del usuario para solicitar datos personales y bancarios con el fin de sustraer dinero de su cuenta.
La Delegación de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) en Aragón ha detectado el incremento de estas prácticas, e incluso ha advertido que a veces los cargos no autorizados se producen sin ni siquiera haber accedido a los mensajes, a través de un virus-malware.
Según una nota de OCU Aragón, uno de sus socios en Zaragoza denunció recientemente a la Policía y a su banco, siete cargos no autorizados por un importe total de 920,79 euros realizados con su tarjeta de crédito. Una tarjeta, por cierto, sin apenas uso: y ni siquiera ligada al servicio de banca electrónica. Según OCU Aragón, "BBVA eludió cualquier tipo de responsabilidad, así como la devolución de dicha cantidad, alegando que las operaciones estaban debidamente autenticadas por el titular".
La organización de consumidores formalizó una nueva reclamación extrajudicial ante el banco instando la devolución del importe retirado en base a la Ley de Servicios de Pago que establece la responsabilidad de la entidad financiera en operaciones no autorizadas salvo que exista una actuación fraudulenta o negligente por el usuario, circunstancia que no concurría al haber sido el consumidor víctima de una estafa y haber actuado de forma diligente. Al poco tiempo la entidad acepto la reclamación asumiendo su responsabilidad y procediendo al abono íntegro de las cantidades defraudadas que ascendían a 920,79 euros.
Por todo ello, en casos de phishing OCU recomienda que, además de la denuncia policial, se interponga reclamación ante el Servicio de Atención al Cliente de su entidad o el defensor del Cliente, aportando con detalle los hechos que acreditan que se trata de una operación no autorizada, así como su actuación se ha ajustado a una conducta diligente nada más conocer el engaño. Si insisten en la negativa, el usuario puede y debe acudir a la vía judicial.
OCU facilita además una serie de consejos para evitar que pueda caer en este tipo de fraude, cada vez más habitual:
1.- Desconfiar de llamadas, mensajes y correos no solicitados, o con usuarios desconocidos. La mejor opción es borrarlos, y no contestarlos, ni acceder a los archivos o enlaces que acompañan.
2.- Precaución también con los mensajes de contactos conocidos con enlaces o ficheros que hay que abrir. Incluso se ha detectado que utilizan números telefónicos que aparentan ser los de la propia entidad financiera.
3.- No facilitar datos personales nunca, aunque sea renunciando a premios y sorteos (un gancho habitual), o se trate de presuntos problemas urgentes que requieren nuestra colaboración.
4.- Tampoco facilitar los códigos de verificación o confirmación de la operación que se suelen recibir por SMS en nuestro teléfono asociado.
5.- Actualizar el sistema operativo e instalar un antivirus en los dispositivos electrónicos; los hay gratuitos.
https://www.heraldo.es/noticias/aragon/zaragoza/2022/10/07/ocu-aragon-fraude-phishing-1604234.html

1¿Cuáles son las recomendaciones de OCU Aragón?  0.25 puntos
2¿Qué es el phishing? 0.25
3¿Qué es OCU? 0.25
4¿Cuál ha sido la actuación de OCU? 0.25

ACTIVIDAD 340

1¿Cuándo nace el Grupo?   2¿Cuáles son los principales productos de Lacasa?
3¿Es una empresa familiar?   4¿Cuál es el factor clave del éxito de la empresa?
5Completa la frase.  El lanzamiento al mercado de un producto es el resultado de ………………..
6¿Cuántos empleados?   7¿Dónde tiene sus instalaciones?   9¿A cuántos países exporta?

ACTIVIDAD 360

1¿Dónde está ubicada la empresa?  2¿Cuál es su actividad?
3¿Cuál es el tiempo de puesta a disposición del producto? 4¿Cuál es su forma jurídica?
5¿Cuáles son los segmentos geográficos en los que opera?  6¿Cuál es su cuota de mercado?
7¿Qué otros servicios aporta la compañía?

ACTIVIDAD 370

ALLIANCE HEALTH CARE

Resume el artículo

Alliance Healthcare se integra en el grupo AmerisourceBergen
La antigua SAFA de Zaragoza dejará de pertenecer al gigante Walgreens Boots Alliance (WBA).
ACTUALIZADA 7/1/2021 A LAS 13:43

Una trabajadora de Alliance Healthcare España, en el almacén logístico de la compañía en Villanueva de Gállego.Toni Galán
El mayorista estadounidense de medicamentos AmerisourceBergen Corporation (ABC) y Walgreens Boots Alliance (WBA) anunciaron ayer un acuerdo estratégico por el que el primero de ellos adquirirá a la segunda su filial Alliance Healthcare, distribuidora de productos farmacéuticos con destacada presencia en Zaragoza, por 6.500 millones de dólares (unos 5.280 millones de euros). Según indicaron las dos compañías, que cotizan en el Nasdaq, mercado tecnológico de la Bolsa de Nueva York, el acuerdo permitirá que WBA centre su enfoque en impulsar sus principales negocios de farmacia minorista.
Además de esta transacción, las dos empresas acordaron fortalecer su asociación estratégica extendiendo y ampliando sus acuerdos comerciales, entre ellos el de distribución en Estados Unidos y el compromiso de buscar oportunidades adicionales en el abastecimiento y la distribución. Además, Alliance Healthcare UK seguirá siendo el socio de distribución de Boots hasta 2031.
Con esta operación, Alliance Healthcare España, que tiene su sede en Zaragoza –donde sus inicios se remontan a 1919 como Sociedad Anónima Farmacéutica Aragonesa (SAFA)–, dejará de pertenecer al gigante WBA, que cuenta con unos 400.000 trabajadores en todo el mundo, y se integrará en AmerisourceBergen. Con sede en Villanueva de Gállego, la distribuidora farmacéutica es la tercera sociedad aragonesa por cifra de negocio. En 2019, Alliance Healthcare España facturó 1.258,9 millones de euros, cifra solo superada por las de Opel España, del grupo PSA, y BSH Electrodomésticos.
Con más de 1.100 trabajadores en España, cerca de 200 de ellos en Zaragoza, Alliance Healtchare ha ganado peso en los últimos años en el grupo del que forma parte con una factoría de software (‘software factory’), que trabaja en portales web, ingeniería de software de integración, ‘business intelligence’ y soluciones B2B, entre otras cosas.
WBA es el mayor accionista de AmerisourceBergen con una participación de casi el 30%, y Ornella Barra, codirectora de Operaciones de la propia WBA, es miembro de la Junta de AmerisourceBergen.

ACTIVIDAD 380

1 ¿En qué países tiene delegaciones?
2¿Cuántos empleados?
3¿En cuántos días es capaz de comunicar levante y Moscú?
4¿Cuándo inicia su actividad?
5¿Cuál ha sido su principal clave del éxito?
6¿Dónde tiene su sede central?¿Qué porcentaje son fijos?

ACTIVIDAD 390

La juez admite el concurso voluntario de acreedores del Real Zaragoza  14/6/2011

El Real Zaragoza, que arrastra una deuda de unos 90 millones de euros, ha presentado concurso de acreedores voluntario en el registro de los juzgados de la capital aragonesa, según publica hoy Heraldo de Aragón.  Los abogados representantes de la SAD zaragocista presentaron la semana pasada la documentación en las ventanillas del registro de los Juzgados de la Plaza del Pilar y dieron comienzo así al proceso.   La titular del juzgado número 2 de lo mercantil declara «en concurso a Real Zaragoza, toda vez que ha sido acreditado su estado de insolvencia actual».
Los concursos de acreedores se clasifican en dos tipos, el concurso voluntario y el concurso necesario. Así, se llama concurso voluntario a aquel que fue instado por el deudor (la propia empresa) y concurso necesario el que es instado por alguno de los acreedores de la empresa.
La jueza determina que la administración concursal estará integrada por el abogado Julián Andrés Jiménez Lenguas, el economista Carlos Terreu Lacort y el acreedor Industrias Gráficas La Moderna. S.L.

Tras más de dos años intentando evitar la desembocadura en la ley concursal, circunstancia que siempre generó profundo rechazo en Agapito Iglesias, el presidente de la entidad no ha tenido más opción que acudir a esta figura jurídica para intentar reflotar la sociedad en una situación límite.
El balance actual del club aragonés recoge un pasivo de alrededor de 130 millones de euros brutos -107 netos- y tiene comprometida una deuda a terceros que supera los 90 millones.
Este concurso de acreedores es el mayor presentado en el fútbol español. Hasta ahora el club con mayor deuda era el Betis, con unos 85 millones de euros.

1¿Quién ha presentado la solicitud de concurso de acreedores del Real Zaragoza?

2¿Qué forma jurídica tiene el Real Zaragoza?

3¿Quién administra ahora la empresa Real Zaragoza (Administración concursal)?

4¿A cuánto asciende la deuda del Real Zaragoza?

La jueza acepta la petición del Real Zaragoza de suspender el tercer pago del concurso de acreedores, de 2,4 millones  10/9/2020

La SAD solicitó el pasado 20 de julio este aplazamiento alegando el grave e irresoluble perjuicio que le generó la situación tras la pandemia de covid-19, el confinamiento, el estado de alarma y el colapso de la normalidad.
​Alivio superlativo para la economía del Real Zaragoza y, por ende, para su margen de maniobra financiero a partir de ya mismo. La jueza del Juzgado de lo Mercantil número 2 de Zaragoza, María Carmen Villellas Sancho, quien gestiona el concurso de acreedores del Real Zaragoza desde hace una década, ha estimado el recurso presentado por la SAD aragonesa el pasado mes de julio en el que solicitó la suspensión del pago del tercer plazo del concurso de acreedores, que vencía en estas fechas del verano de 2020 y que asciende a 2,4 millones de euros. 
La jueza ha atendido las razones del Real Zaragoza y ha decidido, tal y como propuso el propio club zaragozano en su petición a modo de alternativa, que esa cantidad dineraria se prorratee y se añada a los diferentes plazos que restan hasta consumar el pago completo de la deuda, cuotas que el club blanquillo deberá pagar los meses de julio de 2021, 2022, 2023, 2024 y 2025, es decir, en las próximas cinco anualidades.
La SAD zaragozana solicitó el pasado 20 de julio este aplazamiento alegando el grave e irresoluble perjuicio que le generó la situación derivada tras la pandemia de covid-19, el confinamiento, el estado de alarma y el colapso de la normalidad. El plan previsto en la contabilidad del Real Zaragoza, conocido y reseñado en su día tanto a las autoridades judiciales, como al ente que rige el fútbol profesional español (La Liga) y a los propios acreedores, se vio truncado de raíz al paralizarse de raíz la vida a mitad de marzo. 
Las dos principales fuentes de dinero que se vieron cerradas sin remedio en las arcas del Real Zaragoza fueron las relativas a la imposibilidad de que hubiese público en las gradas en los últimos 11 partidos de liga (6 jugados en La Romareda) y a la repercusión sobre la SAD zaragocista de las pérdidas globales sufridas por La liga, estimadas en alrededor de 400 millones de euros por las disfunciones en publicidad, televisión y demás fuentes de financiación de la patronal del fútbol español. 
El Real Zaragoza, en su solicitud formal al Juzgado de lo Mercantil número 2, cifró en "más de 4 millones de euros los efectos de la pérdida de ingresos tras el estallido de la covid-19", unos recursos desvanecidos inesperadamente que, según subrayó la SAD en su argumentario, estaban reflejados "según las estimaciones indicadas por La Liga".

1¿Qué ha solicitado el Real Zaragoza?

2¿Por qué el Real Zaragoza no puede hacer frente a los pagos resultado del convenio de resolución del Concurso de Acreedores?

3¿Cuáles son las dos principales vías de ingresos que se han visto afectadas?

4¿A cuánto ascienden las pérdidas estimadas?

 

ACTIVIDAD 400

La Compañía Auxiliar de Ferrocarriles (CAF) se funda en 1917; en 1971 adopta el actual nombre de Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), S.A. tras su fusión con Material Móvil y Construcciones con sede en Zaragoza, la cual a su vez provenía de Carde y Escoriaza.
Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles, más conocido por la contracción de su nombre CAF, es una empresa española con sede social en Beasáin (Guipúzcoa) que construye trenes y material ferroviario para las redes de tranvía, ferrocarril metropolitano, metro de neumáticos, de cercanías, de largo recorrido y de alta velocidad.
CAF ha sido fabricante de gran parte del material móvil de los  metros de Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia, Sevilla, Málaga, Palma de Mallorca, Washington D.C., Roma, Bruselas, Hong Kong, Ciudad de México, Santiago de Chile, Medellín, Argel, Sao Paulo, Ámsterdam; de las redes de metro ligero de Granada, Málaga, Antalya; para las redes de tranvía de Monterrey, A Coruña, Valencia, Ámsterdam, Sevilla, Bilbao, Vitoria, Sacramento, Pittsburgh, Lisboa, Belgrado y Zaragoza y buena parte del material móvil de RENFE, FEVE, EuskoTren, SFM y FGC. Otros países del mundo, como Finlandia, Reino Unido, Irlanda, Turquía, Chile, México, Argentina, Argelia, Hungría, Portugal, Arabia Saudí, Venezuela y Nueva Zelanda, se equipan también con vehículos fabricados por CAF.
CAF ha realizado un total de 164 proyectos, y se ha situado en 2014 como sexto fabricante mundial2​ por detrás de Stadler, Siemens, Alstom, Bombardier y CRRC Corporation, superando a Kawasaki. Actualmente la filial de CAF de Hortolandia se sitúa como la mayor fabricante de trenes de Brasil.[   En 2017 se encontraba en el puesto número 155 en las 200 mayores empresas españolas.3​

La compañía dispone de factorías en Beasáin e Irún (Guipúzcoa), Zaragoza (Aragón), Castejón (Navarra), Linares (Jaén) (CAF Andalucía) y Lérida (Cataluña) (TRADINSA). Estas tres últimas del Grupo CAF, y en Madrid las oficinas comerciales y financieras. Dispone de plantas de montaje en Estados Unidos, Chile, Brasil, Francia y México, y oficinas y talleres de mantenimiento en Argentina, Reino Unido, Italia, Argelia, Venezuela y Turquía.

fACTORÍA DE ZARAGOZA

ACTIVIDAD: Fabricación de diverso material ferroviario de manera análoga a la de Beasain excepto ejes y ruedas.
SUPERFICIE TOTAL: 300.000 m2
Avda. de Cataluña, 299   Apdo. de correos, nº 5149
50.014 Zaragoza   ESPAÑA

tRANVÍA ZARAGOZA En 2009, CAF se adjudicó la fabricación y entrega de 21 tranvías URBOS para la ciudad de Zaragoza. De 100% piso bajo, cada unidad viene compuesta por 5 módulos. Las unidades están dotadas de un sistema de almacenamiento de energía a bordo (GREENTECH) que permite tanto la circulación de los tranvías sin catenaria entre paradas, como el ahorro energético por la máxima recuperación de la energía de frenado. La primera unidad entró en servicio en Abril de 2011.

Este proyecto del Tranvía de Zaragoza ha sido premiado como "Mejor proyecto mundial del año" dentro del "Light Rail Awards 2012".

 

CAF invierte un millón en una nueva nave de pintura en su planta zaragozana  4/1/2018
Tranvía para la ciudad alemana de Friburgo, fabricado el pasado año en la planta zaragozana de CAF.CAF
La fábrica que CAF (Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles) tiene en la avenida Cataluña desde la década de los 70 ha entrado en el nuevo año con inversiones. La más importante, que todavía se está ejecutando, es la de un millón de euros en la nueva nave de pinturas de 86 metros de longitud, que se necesitaba para afrontar la carga de pedidos sobre todo de carácter internacional –para Argel, México, Canberra, Utrecht, Inglaterra–, que tienen este 2018 que acaba de comenzar.
No hay que olvidar que esta factoría, que yo recuerde, lleva en la avenida de Cataluña desde 1973 y van renovando las instalaciones, pero la actuación más importante este año es la nueva nave de pintura

Lo esencial es contar con bastante carga de trabajo y que se vayan a realizar un total de 85 contrataciones en los dos años de vigencia del convenio. "El año pasado ya se hicieron 60 y quedan 25 más. Son contratos de obra y servicio, de seis meses prolongables a otros seis", si bien el convenio recoge que a 31 de diciembre de 2018 "en plantilla fija tiene que haber 786 empleados", una cifra muy importante, recordó el sindicalista, que hace años no se alcanzaba. Además, añadió, hay 14 personas que se incorporarán vía contrato de relevo este año y otros diez que la compañía tiene que hacer fijos, en total 24.
El convenio colectivo de la empresa–que se publicará en breve en el BOA establece– la consolidación de la jornada de 35 horas (1.592,5 horas anuales) para los operarios, así como la mejora de condiciones en dietas y viajes con un decálogo de buenas prácticas que prima la voluntariedad, y el preaviso, entre otras cosas.

1¿Dónde está situada la sede de CAF?
2¿Cuál es su actividad?

3¿Cuáles son sus principales proyectos?
4¿Cuál es su principal proyecto en Zaragoza?
5¿En qué ciudades tiene plantas de fabricación?
6¿Dónde está situada la planta de Zaragoza?
7¿Qué tipo de contratos se formalizan?
8¿Cuántos empleados tiene la empresa en 2018?
9¿Qué mejoras establece el Convenio colectivo de la empresa? ¿Dónde se publicará?

 

ACTIVIDAD 410

Futbol Emotion crece al 40% y apuesta por liderar su sector en el sur de Europa

La compañía fundada por el exportero Sánchez Broto, un referente ‘online’, apunta a los 30 millones de facturación, va a una sede más grande y entra en nuevos negocios.
ACTUALIZADA 12/5/2019 A LAS 02:00

 

La historia inicial de esta empresa es de sobra conocida. En 2001, el zaragozano Javier Sánchez Broto, entonces portero del Celtic de Glasgow, decide abrir una tienda para vender equipamiento para porteros de fútbol porque –como bien sabía por experiencia propia– no había ninguna que respondiera a esa especialización. El establecimiento, de 30 m2 en la calle Genoveva Torres de Zaragoza, fue la punta de lanza de un negocio que vendió desde el principio a través de internet (ahí ha sido siempre un referente) y que ha evolucionado a lo que es hoy. Una compañía que dejó atrás –en 2016– el nombre de Soloporteros que tenía hasta entonces (aunque mantiene e incluso potencia su marca SP) para denominarse Futbol Emotion, crecer en presencia física y ‘online’ dentro y fuera de España y abrise a nuevos negocios.

Futbol Emotion, dirigida desde enero pasado por Carlos Sánchez Broto, hermano pequeño de Javier, es hoy una de las empresas que más crece en nuestro panorama económico. Tras facturar 15 millones de euros en 2017, la compañía registró en el "vertiginoso" 2018 una cifra de negocio de 21,7 millones y apunta ya este año a superar los 30 millones, incrementos anuales de más de un 40% que fortalece con nuevos proyectos/realidades, como el lanzamiento de una línea de calzado deportivo este verano o la venta de uniformes con sello propio a equipos de fútbol.

F

 

 

 

"El nombre de Soloporteros se nos quedó corto e incluso estaba lastrando nuestras posibilidades de crecimiento internacionales", apunta Carlos Sánchez Broto al explicar las razones del cambio que se produjo en 2016, cuando ya vendían mucho más que equipamiento para porteros y querían impulsar aún más su presencia exterior. Fue entonces cuando la firma aragonesa optó por el nombre de Futbol –y no ‘football’, porque debía notarse que la empresa es marca España y procede de un país que ya es campeón del mundo– y Emotion, "un guiño al mundo internacional ‘online’, que explica muy bien lo que somos y queremos transmitir", precisa el director general.
Carlos Sánchez Broto empezó a trabajar en la empresa que creó su hermano con su padre como director financiero cuando tenía 18 años y estaba estudiando la carrera. Fue vendedor de tienda (en Delicias) y ha pasado por todos los departamentos de la empresa, desde el ‘call center’ o la contabilidad hasta el marketing o el negocio puro y duro. "Mi hermano y mi padre no me lo han puesto fácil", reconoce ahora, a sus 34 años, sin olvidarse de destacar cómo el negocio familiar (al que entró en mayo de 2018 como socio minoritario el fondo Meridia Capital) se ha nutrido de mucha gente joven "que considera la empresa como suya" y ¡cómo no! le encanta el fútbol.
Trabajan en Futbol Emotion hoy unas 140 personas, 115 de ellas en instalaciones de Plaza que se han quedado pequeñas, por lo que la compañía se trasladará en breve a una sede más grande, con 6.000 m2 para logística y dos altillos que suman 3.000 m2 más.

Cuartel general en Plaza

Plaza es el centro neurálgico de la empresa, donde se realizan todas las tareas administrativas y 50 empleados trabajan activamente para nutrir su web, no en vano el 60% de las ventas de Futbol Emotion se hace ‘online’ –hay clientes en más de 150 países– y la firma registra más de 45.000 visitas diarias de 1,5 millones de seguidores (es el tercer ‘retailer’ en España en ese tema) y cuenta con más de un millón de seguidores en Youtube. 15 personas dotan de contenidos en la red en español, italiano, francés y portugués y a los clientes se les atiende también en varias lenguas.
Futbol Emotion no descuida su parte física, ya que la experiencia presencial es muy importante para la marca. Lo hace en sus 22 tiendas, 21 en España y una en Portugal (en Lisboa), si bien en julio abre una más en Oporto y proyecta hacer lo propio en Italia (en Milán) y, más adelante, en Francia. En estos países la empresa es socia estratégica de Adidas y Nike, lo que suma mucho a sus ventas y a su aspiración a liderar el sector en el sur de Europa, aunque Carlos Sánchez Broto no se olvida de un objetivo quizás más importante: la rentabilidad. "Crecemos en facturación, pero también en Ebitda. La solidez de la compañía es fundamental", afirma.

 

1. ¿Quién es su fundador? ¿En qué año se fundó?

2¿Qué necesidad desatendida identificó?

3¿En qué segmento decidió especializarse?

4._FACTURACIÓN
4.1. ¿Cuál es su facturación o ventas en 2017?

4.2. ¿Cuál es su facturación o ventas en 2018?

4.3. ¿Cuánto ha crecido?

5¿Forma de distribución principal?

6¿Qué nuevos productos ha lanzado?

7Describe la estrategia de crecimiento de la empresa.

8Dibuja el organigrama de la empresa.

9 ¿Quiénes son los partners de la empresa?

 

 

ACTIVIDAD 420

Casos de éxito de 10 empresas aragonesas|  1.2 puntos
Balay
En 1947 dieron sus primeros pasos fundando Balay en la calle San José de Calasanz de Zaragoza. Esteban Bayona y José María Lairla fueron los dos emprendedores que unieron sus ideas y sus apellidos para ponerse al frente de cuatro empleados. Se comenzó a fabricar materiales eléctricos como elevadores, reductores o voltímetros.
A día de hoy, son una de las principales marcas fabricantes de electrodomésticos de nuestro país. Estrechamente vinculada a la ciudad de Zaragoza, en la actualidad forma parte del grupo BSH Electrodomésticos España S. A., y cuentan con cinco fábricas y más de cuatro mil empleados.

General Motors  En noviembre de 1982 el rey don Juan Carlos I inauguró la planta de Figueruelas, que significó un hito en la expansión de la marca Opel en Europa. La fábrica zaragozana se consolidó rápidamente como una de las más productivas y de mayor calidad de Opel, con una importante actividad exportadora a toda Europa, y siempre vinculada al modelo Corsa.
General Motor está considerada como la primera empresa multinacional del mundo, anunció en junio de 1979 su proyecto de expansionarse en Europa y, dentro de dicho proyecto, su instalación en España, concretamente en Figueruelas. Fue la primera planta automovilística del mundo en fabricar durante las 24 horas.

Cafés Orús
Corrían los primeros años de 1900 cuando Orús comienza su actividad en Zaragoza tostando café y chocolate. Desde ultramar, la materia prima llegaba en sacos y se tostaba diariamente en nuestra tienda próxima al Mercado Central. Ese fue el germen de su pasión por el café y por las cosas bien hechas y el origen de una empresa familiar cuyo proyecto empresarial ha llegado hasta nuestros días de la mano de su Consejero Delegado, José María Marco.
En los años 30 ya contaban con una de las fábricas más modernas de España para la elaboración industrial de café. El edificio constaba de dos plantas de gran superficie y disponía de las primeras máquinas movidas por energía eléctrica. En los años 70, coincidiendo con la liberalización del mercado del café, se incorporó los últimos adelantos de la época para la recepción de café verde, clasificado, ensilado, tueste y envasado del café. En la actualidad, Cafés Orús produce una gran variedad de cafés en grano, molidos, en monodósis y solubles, que proceden principalmente de Centroamérica.

Saica
Saica figura entre las cinco compañías más relevantes de Aragón, tanto por empleo como por facturación, lidera el sector en España y es el tercer actor más destacado del mercado europeo. Todo comenzó en 1943 cuando Raimundo Balet y su esposa, Rosa Salesa, pusieron los cimientos de esta papelera tras iniciar la transformación de una fábrica textil que ellos mismos crearon en 1916, hace ahora más de 100 años. Saica nació con un capital social de 3,5 millones de pesetas y su principal actividad era la elaboración de papel para cartón ondulado.
Hoy, casi 75 años después, Saica suma más de 95 accionistas (la mayoría aragoneses), da empleo a más de 9.000 trabajadores en todo el mundo (1.127 en Aragón), facturó alrededor de 2.500 millones en el 2015 –casi la mitad del presupuesto de la comunidad para el 2016– y ha realizado inversiones muy superiores a los 1.000 millones a lo largo de la última década, a pesar de la crudeza de la crisis económica.

Kemphor
Con su flamante carrera de Farmacia, recién terminada en Madrid, Felipe Serrano Mañueco, llegó a Zaragoza en 1910. Y transcurridos ocho años, pudo cumplir su sueño: adquirir una farmacia propia. Fue el 28 de julio de 1918. En la rebotica de una farmacia zaragozana se empezaron a elaborar por encargo fórmukas magistrales que fueron el origen de laboratorios verkos. Laboratorios Verkos, empresa nacional líder en el mercado actual, cuenta con un área de producción de 2.500 m2 dividida en distintas salas dotadas de especiales condiciones ambientales. En ellas, equipos y procesos altamente automatizados garantizan una fabricación de máxima calidad.

Lacasa
Antonio Lacasa fundó en 1852 un almacén en el que vendía tejidos, garbanzos y el chocolate que él mismo fabricaba. LACASA es una empresa de origen familiar, fundada hace más de 160 años en Jaca (Huesca) por Antonio Lacasa, bisabuelo de los actuales propietarios, cuya actividad se centró desde sus inicios en la producción de chocolate.
Hoy en día, siglo y medio más tarde, el Grupo LACASA está plenamente consolidado como uno de los primeros productores nacionales no sólo de chocolates, sino también de dulces infantiles, turrones, bombones y caramelos. Fruto de la política de expansión iniciada por el Grupo en la década de los noventa, los productos de LACASA cuentan también con una fuerte presencia en los mercados internacionales, en especial en Portugal. LACASA cuenta actualmente con 4 fábricas repartidas por la geografía nacional (2 en Zaragoza, 1 en Quintanar de la Orden y otra en Oviedo), así como con una filial comercial en Lisboa (Portugal) incluyendo un centro productivo.

 

Mann Hummel
MANN+HUMMEL destaca por sus más de 75 años de experiencia en el ámbito de la filtración. Durante las últimas décadas, han pasado de ser una pequeña planta de filtros a convertirnos en una empresa con presencia mundial. Todo ello les convierte en un socio de desarrollo y un suministrador de equipos originales para las industrias internacionales de automoción y de ingeniería mecánica.
Expresado en cifras: cerca de 20 000 trabajadores en 70 sedes, más de 1000 investigadores y desarrolladores, más de 3000 patentes y unos ingresos de cuatro mil millones de euros. Fabricamos 24 elementos filtrantes por segundo. Solo en la fábrica de Marklkofen (Alemania), la mayor fábrica de filtros del mundo, se en el futuro.

 

 

Colchones Aznar
En 1974 Colchones Aznar abrió su primer establecimiento y se transformó en uno de los primeros comercios de España especializados en descanso. Este primer local, de sólo cincuenta metros cuadrados, estaba ubicado en la calle de San Juan de la Cruz de la ciudad de Zaragoza y fue fundado por José Miguel Monreal Aznar. Pronto, la empresa se extendió por la capital aragonesa. Colchones Aznar es una empresa familiar al 50%. Su director general es Carlos Monreal Aznar; la gerente comercial, Carmen Cabeza; y el director de Marketing, Manuel Monreal. En ella, trabajan 40 personas de manera directa y otras cinco, de forma indirecta. Su máxima es el asesoramiento al cliente, a diferencia de las grandes superficie.

 

Agreda Automóvil
El 9 de diciembre de 1927, un 9 de Diciembre un joven de Agreda, Moisés Calvo, quien trabajaba como inspector general de Automóviles Moncayo, piensa en la adquisición de dos líneas regulares, Daroca- Cariñena-Zaragoza y La Almunia-Alagón-Zaragoza, para su gestión con nuevos métodos y generando mejoras en la atención al cliente. En 1930, Agreda Automóvil abre su primer establecimiento comercial en Zaragoza, dedicado a la venta de accesorios, recambios y neumáticos de la marca “Goodrich”, comenzando de esta manera la diversificación de su actividad, aunque siempre centrada en la automoción.
La realidad de Agreda Automóvil actual se refleja en sus estadísticas: más de nueve millones de kilómetros recorridos cada año, transportando en sus líneas regulares una cifra que ronda los cuatro millones de viajeros, cubriendo una amplia zona geográfica con multitud de destinos rurales alrededor de la capital aragonesa y con conexiones con las principales ciudades de su entorno.

 

Pikolín  La historia de Pikolin desde su nacimiento en Zaragoza, en un ya lejano 1948, ha estado marcada por la innovación y la mejora continua. De la empresa dedicada a la fabricación de camas de latón y somieres metálicos, que funda Alfonso Soláns Serrano, hasta la realidad actual, que sitúa a Grupo Pikolin como el primer grupo familiar del sector en Europa, se ha recorrido un largo camino de aprendizaje y crecimiento. Camino que ha llevado a Grupo Pikolin, a consolidar su liderazgo en el mercado español, donde ostenta una cuota del 30%, pero también a conquistar los mercados de los países vecinos. Así, en Francia, donde el Grupo entra en 2001 y tiene la misma cuota de mercado, un 30%.

	NOMBRE EMPRESA	AÑO DE FUNDACIÓN	ACTIVIDAD INICIAL	ACTIVIDAD ACTUAL
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PIKOLÍN   1¿Cuál es la cuota de mercado en España?  
2¿Cuál es su cuota de mercado en Francia?

ACTIVIDAD 430

¿Cómo son las empresas españolas?

Mucha empresa diminuta y poco valor

El tamaño medio de las compañías en España es muy reducido, lo que resta capacidad de competir al lastrar la productividad “EL PAÍS”

 17 OCT 2021 - El país A tiene 715 empresas por cada 10.000 ciudadanos mientras que en el B solo hay 396. ¿Cuál de los dos tiene mayor renta per capita? La respuesta es el B, pero no por el menor número de empresas, sino porque las que tiene venden más, poseen mayor capacidad empleadora y van por delante en los índices de productividad. Y sí, el país B es Alemania y el A ya se lo puede usted imaginar.
En España, el insuficiente tamaño que alcanzan las empresas es un tema que viene preocupando a gobiernos en distintas legislaturas aunque por ahora ninguno lo haya logrado solucionar. Las estimaciones del ejemplo inicial son de 2018 (con datos de Statista y de Eurostat), pero las cosas no parecen haber cambiado. De acuerdo con los cálculos del INE para 2020, el 99,23% de las empresas españolas no llegan ni a la definición de mediana (entre 50 y 249 empleados); y un 82,81% tienen a menos de tres personas en plantilla.

 

 

La generación de economías de escala, tener más recursos para exportar y acceder a financiación más barata son tres de las razones clásicas para explicar por qué las empresas más grandes suelen ser también las más productivas. La otra gran virtud es su potencial como generadoras de empleos. Las microempresas fijan puestos de trabajo en el territorio y especialmente en zonas poco pobladas, dice, pero también le ponen límite al crecimiento en el número de empleos. “Un bar te va a crear 2 empleos, pero no te crea un tercero; la microempresa puede pasar de 1 a 2 empleos o de 8 a 9, pero casi nunca va a pasar de 14 a 600″, dice.
Se suele argumentar que la mayor importancia de la industria en países como Alemania está directamente relacionada con la necesidad de sus empresas de crecer y generar economías de escala. Pero en el sector terciario, más relevante en España, las sinergias son igual de necesarias. “No es lo mismo el quiosquero de la esquina que la consultora McKinsey, y las dos son servicios”, explica Martín Carretero, para quien los bares y restaurantes también se beneficiarían mucho del crecimiento, como demuestran las “enormes economías de escala de las franquicias en el diseño del menú, en la negociación con proveedores, en el marketing o en la experiencia de usuario… Incluso en ese tipo de servicios se gana productividad con el tamaño”.

Más burocracia

Otra explicación recurrente sobre el tamaño empresarial en España es la que hace referencia a las obligaciones administrativas, que se disparan cuando el perímetro crece: presentaciones del IVA más regulares, fin de los métodos abreviados para las cuentas anuales, obligación de contratar auditorías, creación de comités de empresa para representar los intereses de los trabajadores.  Las condiciones de financiación representan la otra gran desigualdad: las grandes logran mejores préstamos si se comparan con las comisiones bancarias que encarecen los créditos de las pymes, o directamente buscan dinero en los mercados financieros y con tipos excepcionalmente bajos.

 

 

ACTIVIDAD 440

¿Cuáles son las condiciones de las principales franquicias?

FRANQUICIAS ESPAÑA

ACTIVIDAD 460

Estas 10 marcas dominan la comida rápida en España 12/02/2016 
McDonald’s es la firma líder del sector de comida rápida en España, conel 40% de la cuota de mercado, la evolución de la marca esta progragonizada por sus fuertes campañas de promoción, destinadas a mejorar la percepción del consumidor de la marca.  Le siguen Burger King, con una cuota del 22,5%, Pans&Co representa un 4’4%, Rodilla con un 3,6% y KFC, con el 3,1%.  Completan el podio de las 10 primeras, Subway (1,9%), Smooy (1,6%), Llaollao (1,4%), Viena (1,3% y Granier (1,2%).
A continuación, te detallamos las condiciones económicas de estos gigantes de la comida rápida en cadena (te mostramos el retrato de las 9 cadenas que tenemos registradas en nuestra Guía Online de Franquicias).
McDonalds,  comenzó su actividad en 1955 y a día de hoy su red de franquicias suma aproximadamente 400 establecimientos en España.
Como apoyo al franquiciado, desde la central se realiza “un seguimiento continuo en cuanto a estrategia de desarrollo de los restaurantes y de campañas de comunicación y marketing a escala nacional”.
Para ser asociado, “hay que realizar una formación de doce meses, donde la marca aporta el gasto de materiales y gasto de profesores. El candidato tiene que tener experiencia profesional y bagaje en el ámbito comercial, a lo que se suma una capacidad de gestionar equipos de entre 30 y 40 personas”.  La inversión inicial aproximada para ser franquiciado de esta cadena es de 300.000 euros.

Burger King   abrió su primer establecimiento en 1954 en Miami, mientras que 1963 supuso el estreno de la marca fuera de Estados Unidos, concretamente en Puerto Rico. Otro año clave en la trayectoria de la compañía es 1975, cuando desembarcó en Europa mediante la apertura de un restaurante en Madrid.
Con unas 14.000 unidades en la actualidad, distribuidas por 100 países, la franquicia gestiona una red en España que, en diciembre del 2014, alcanzaba los 600 locales. “En este sentido, España se sitúa entre los tres principales mercados de Europa para la compañía, empleando a más de 15.000 personas”.

Pans & Company  profesionales especializados asesoran al emprendedor en la elección del emplazamiento, en el diseño y equipo del local o en la contratación y formación del personal, además de facilitar el listado de proveedores y productos homologados. “Una vez abierto, y tras asistir al asociado en sus primeros días de actividad, nos centramos en un análisis y asesoramiento continuado de la gestión, dirigido a maximizar la rentabilidad”.
Respecto a la inversión, va desde los 450.000 euros (local comercial) a 1.100.000 euros el formato Free Standing Until. El retorno de la inversión, por último, depende del propio desembolso realizado, de las dimensiones del local y de la zona donde opera.
Rodilla  Fundada en 1939 por Antonio Rodilla, con un concepto basado en la calidad y en la artesanía, como recalcan desde la central.  Con el sándwich como producto estrella, “Hemos adaptado y modernizado nuestra fábrica, con un diseño renovado que mejora notablemente la operativa de producción y la capacidad de almacenaje. Esta operación se encuadra dentro de la inversión de 5 millones de euros que se ha realizado en la compañía, desde la entrada de Grupo Damm en enero del 2012.
La inversión para formar parte de la cadena Rodilla ronda los 200.000 euros y hay que tener en cuenta la estimación para un local de 120 metros cuadrados.

KFC  Con 18.000 restaurantes repartidos entre 109 países, “Somos la cadena más grande de restaurantes especializados en recetas de pollo, conocida desde hace más de 70 años y con una clientela que, cada día, asciende a casi 12 millones de clientes”, subrayan desde la central.
Para ampliar su red, KFC selecciona a franquiciados comprometidos con la marca y que apuesten por gestionar directamente sus negocios. “Contemplamos programa de formación de seis meses orientados a los nuevos candidatos y, tras la apertura, formación continuada a cargo del departamento de formación y desarrollo.
La franquicia, que actualmente está cerrando acuerdos con diferentes entidades bancarias, recomienda cubrir el 30% de la inversión con recursos propios. “Respecto a la amortización del desembolso inicial, ésta depende de factores como la propia ubicación del restaurante o sus ventas”.  La inversión es de aproximadamente 1 millón de euros.

Subway  De origen estadounidense y con presencia en 110 países, Subway ha resultado una fórmula de éxito, «donde un 70% de los nuevos restaurantes los abren franquiciados que ya tienen alguna unidad operativa”, subrayan desde la central. “ Otras ventajas son la calidad de un producto que supone una alternativa a la comida rápida tradicional, así como la sencillez de las operaciones, lo que permite tener una plantilla de empleados reducida”.    Con el bocadillo como estrella de su propuesta gastronómica, la compañía busca a emprendedores dispuestos a comprometerse a largo plazo, integrarse en el concepto y maximizar el potencial de la actividad.
En una dirección similar, la cadena tiene un acuerdo con el Banco Sabadell para favorecer las condiciones de financiación del potencial franquiciado, a quien se recomienda, por otro lado, “que aporte por lo menos el 70% de la inversión.
En cuanto al pay-back, éste dependerá de factores cómo la ubicación o las operaciones,” pero se puede hablar de un plazo medio de 3 a 5 años”.   La enseña especializada en bocadillos contempla, como inversión inicial aproximada, una horquilla de entre 123.000 y 158.000 euros.

Smöoy  La enseña especializada en yogurt helado destaca, como su producto de éxito , “el yogurt helado funcional, bajo en grasa, rico en fibras y sin gluten”.
Los franquiciados, “entusiastas con el producto y con la atención al público”, reciben formación inicial y permanente, con la idea de que estén al día en las áreas claves del negocio.
Para ello, la empresa posee unas instalaciones en el Polígono Industrial de Alcantarilla (Murcia), desde donde centraliza la prestación de servicios, “tanto las áreas de producción, marketing y ventas, como la atención a la red franquiciada o departamento de I+D».
Si nos centramos en el plano financiero, la central recomienda aportar del 60 al 70% de la inversión, que va desde los 60.000 euros, mientras el pay-back se materializa a los dos ejercicios.

Llaollao   Como central de franquicias, Llaollao está especializada en la producción y comercialización de productos para yogurterías. “Trabajamos con un producto sano, natural en su elaboración, 100% artesanal y con ingredientes de primera calidad a precios competitivos”, especifican los responsables de la cadena.
Presente en 17 países, el franquiciador busca a emprendedores con ilusión, atraídos por el proyecto y con ganas de gestionar un negocio propio.  La inversión inicial aproximada es de 51.400 euros.

1 Ordena de mayor a menor cuota de mercado  0.2

PUESTO	EMPRESA	CUOTA DE MERCADO

2 Responde los apartados en los que aparece un interrogante  0.8

FRANQUICIA	PRODUCTO	REQUISITOS	COSTE	Pay back o tiempo en recuperar la inversión	NÚMERO DE TRABAJADORES
MCDONALDS	¿¿	¿?	¿?
BURGUER KING	¿¿		¿¿		¿?
Pans & Company	¿¿		¿¿
Rodilla	¿¿		¿¿
KFC	¿¿	¿¿	¿¿
Subway	¿¿	¿?	¿¿	¿?
Smöoy	¿?		¿?	¿¿
Llaollao	¿?		¿¿

 

 

 

 

ACTIVIDAD 490

FRANQUICIA 1   Taco Bell  Un ejemplo de innovación en colaboración con los clientes.
Taco Bell es una cadena de restaurantes de comida rápida. La cocina de Taco Bell es norteamericana inspirada en la mexicana, o cocina Tex-Mex.
La dirección de Taco Bell descubrió que las mujeres trabajadoras evitaban sus establecimientos como si fuesen una plaga. Las mujeres pensaban que la comida de Taco Bell era demasiado pesada y "demasiado fuerte". A partir de esta idea, la empresa desarrolló una "taco de ensalada" (Taco Salad), envuelta en una ligera torta de harina y sazonada muy ligeramente. Esta ensalada incrementó las ventas por local en más del 20%, con un 70% del incremento de las ventas generado por las mujeres, en su mayor parte nuevas clientas. Recientemente ha lanzado una nueva ensalada denominada "Fiesta Taco Salad", que supone una mejora con respecto a la anterior.
1 ¿Cómo se adaptó Taco Bell a los gustos de sus consumidoras?

 

 

FRANQUICIA 2  Los hermanos Maurice y Richard McDonald fueron quienes iniciaron el restaurante, pero fue

Ray Kroc quien logró convertir a Mcdonald’s en la franquicia más importante de todo el planeta.  Kroc triunfó a sus 52 años tras vender franquicias de Mcdonald’s en casi todos los países del mundo, es considerado como uno de los empresarios más exitosos y legendarios.
2 ¿Cuáles son los tres factores más importantes del éxito de un negocio según Ray Kroc? ¿Por qué?

 

 

 

FRANQUICIA 3 KFC: Kentucky Fried Chicken, es la segunda franquicia más famosa del mundo, después de Mcdonald’s.  El Coronel Harland D. Sanders patentó su famosa receta de pollo frito con 11 hierbas y especies en 1940, con la cual ganó popularidad y logró expandir su propio negocio.  Sin embargo, no fue sino hasta sus 65 años cuando logró vender su primera franquicia de KFC.  Sanders tenía pocos recursos, y ejerció múltiples oficios.  La Gran Depresión terminó de llevar su vida al límite, pero fue allí cuando decidió enfocarse en uno de sus grandes talentos: la cocina, y el resto, como dicen, es historia.
3¿Quién es su fundador?  4 ¿Qué decidió después de la Gran depresión de los años 30 en EEUU?

 

 

Ejemplos de franquicias

Pizza Hut, Bocatta o Don Piso son ejemplos de las muchas franquicias que hoy llenan nuestras ciudades. El negocio de la franquicia se ha convertido en pocos años en una de las formas más comunes de llevar a cabo una actividad empresarial.
5  Cita otros tres ejemplos más de franquicias

 

 

ACTIVIDAD 500

Burger King España impulsa su expansión en Aragón con una inversión inicial de 1,3 millones
Zaragoza   3/12/2021
La cadena de restauración acaba de abrir un nuevo establecimiento en el centro comercial Plaza Imperial y contempla nuevas aperturas este mes de diciembre en Zaragoza y cuatro más en 2022. También crecerá con las marcas Popeyes y Tim Hortons.
Burger King España apuesta por Aragón para ampliar su presencia en la comunidad aragonesa con más aperturas de restaurantes. La cadena acaba de inaugurar un nuevo establecimiento propio en el centro comercial Plaza Imperial, en Zaragoza, que ha supuesto una inversión de alrededor de 1,3 millones de euros, según han explicado fuentes de la empresa a elEconomista
Este nuevo establecimiento cuenta con una superficie de más de 350 metros cuadrados y ha supuesto la generación de alrededor de 25 puestos de trabajo, que se suman a los más de 300 que la empresa ha creado en Aragón. En toda España, emplea a más de 23.000 personas.
El nuevo restaurante ofrecerá servicios como Autoking, PlayKing tradicional, Home Delivery, sistema de refill de bebidas (posibilidad de rellenar gratuitamente los refrescos), kioscos y wifi. También se ha implantado, con motivo de la covid-19, el plan de seguridad e higiene Más Seguro que Nunca para garantizar la seguridad tanto de empleados como de clientes. Este plan se ha extendido a todos los restaurantes de la cadena.
Además, con formato Free Standing, el establecimiento incorpora novedosos sistemas, diseños y materiales sostenibles con el fin de avanzar hacia un modelo de desarrollo sostenible y dar respuesta a las necesidades de los clientes concienciados con el respeto al medioambiente.
En esta línea, la previsión de la empresa es incorporar placas solares en dos restaurantes de Aragón en los próximos meses, aunque el objetivo es continuar con estas instalaciones solares de forma progresiva en todos los restaurantes abiertos que, por su estructura, permitan su incorporación. También se apostará por la energía solar en las nuevas aperturas de tipo Free Standing.
Este nuevo establecimiento en Plaza Imperial es el décimo de Burger King España en Zaragoza, contando con un total de 11 en Aragón. Y los planes de la empresa pasan por seguir expandiendo su presencia en la comunidad aragonesa con nuevas aperturas.
También en este mes de diciembre, están previstas nuevos restaurantes. El próximo abrirá sus puertas en la zona de César Augusto, en la calle San Pablo, 1, en la capital zaragozana.
La empresa igualmente continuará apostando por Aragón en 2022 con nuevas aperturas. De momento, se contemplan cuatro nuevos establecimientos como mínimo de Burger King. Los que ya están más definidos se localizarán en los barrios zaragozanos de Valdespartera y Las Fuentes, así como en el municipio zaragozano de Calatayud. Igualmente, se pondrá en marcha otro en Teruel.
Las nuevas aperturas también se producirán bajo otras marcas. Burger King pertenece al grupo RB Iberia, que también es propietario de Popeyes, especializada en pollo, y Tim Hortons, que sigue el modelo de las cafeterías canadienses. Dos marcas para las que también se contemplan nuevos establecimientos. De momento, está previsto abrir un Popeyes en el parque comercial y de ocio Puerto Venecia en Zaragoza, que abrirá sus puertas próximamente.
Burger King España está presente en el país desde hace 45 años, aumentando su presencia con más de 30 aperturas al año en los últimos cuatro años y más de 900 restaurantes en el territorio nacional. A finales del año pasado, se inauguró en Rubí, en Cataluña, el restaurante 5.000 en Europa. Burger King nació en 1954 y opera más de 18.800 restaurantes en más de 100 países de todo el mundo.
1¿Dónde va a abrir Burguer King su nuevo restaurante?
2¿Qué inversión ha supuesto?
3¿Qué otras marcas tiene el grupo en España y qué productos ofertan?
4¿Opinas que es acertada esta estrategia multimarca?
5¿Cuántos restaurantes tiene en Europa?  
6¿En cuántos países está implantado?

Burger King abre en Utebo su décimo restaurante en Aragón  12/2019
Burger King España, sociedad que pertenece a Restaurant Brands Iberia, ha inaugurado esta semana su nuevo local en la provincia de Zaragoza junto al franquiciado Restauración Hambar Dos. El nuevo restaurante supone la creación de 35 nuevos empleos, de los cuales 24 darán trabajo a residentes de municipio de Utebo . Estos nuevos puestos de trabajo se suman a los más de 17.000 empleos que la marca genera en España, según ha informado en un comunicado.
1¿Cuántos empleos supone la apertura de Burguer King Utebo?

2¿Cuál es la empresa fanquiciada en Burguer King Utebo?

ACTIVIDAD 505

https://enriqueortegaburgos.com/las-15-mayores-franquicias-del-mundo/

Para cada una de las franquicias que se muestran en el artículo, resume la información que se muestra y busca más información. Realiza un análiis sobre la posibilidad de la apertura de un nuevo establecimiento en tu ciudad y su localización.

 

 

 

ACTIVIDAD 510

https://www.infofranquicias.com/cd-12099/Las-mejores-franquicias-de-Espana.aspx

Las mejores franquicias de España

Redacción de Infofranquicias.com

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La franquicia es un sistema de expansión de negocios maduro en España. Existen alrededor de 8.000 empresas franquiciadoras en nuestro país, donde se han creado conceptos muy buenos y exitosos que han dado pie a crear grandes redes de locales tanto dentro del mercado nacional como a nivel internacional.  ¡Enseñas franquiciantes “made in Spain” de las que estar orgullosos!

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FRANQUICIAS EN ESPAÑA: RANKING DE LAS MEJORES FRANQUICIAS

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Franquicias en España

En España la franquicia se desarrolla vigorosamente, como así lo demuestran las estadísticas y datos básicos:

Las cifras de la franquicia en España 2022

Número de empresas franquiciadoras	8.154
Número de centros propios	181.756
Número de centros franquiciados	515.091
Número total de unidades	696.847
Inversión Media	227.022 €
Inversión Captada	158.199.673.323 €
Canon medio	9.323 €
Dimensión media del local	74 m2
Total superficie comercial en franquicia	520.681.166 m2
Media de franquiciados por marca	63

LAS MEJORES MARCAS PARA INVERTIR

¿Qué marcas hemos creado en España en el sector de la franquicia que merezca destacar?

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Son muchas las enseñas exitosas que se han creado y desarrollado en nuestro país. Las hay que llevan muchos años y que han alcanzado notables dimensiones.

• Se trata de empresas muy consolidadas con un modelo de negocio muy trabajado y con una central de servicios que es digna de las compañías más competitivas.
• También existen pequeñas gacelas creadas más recientemente pero que están en fase de fuerte desarrollo consiguiendo una gran respuesta del mercado.
• No son las únicas grandes enseñas que se han creado en la franquicia española, existen también las ideas innovadoras y modelos de negocio de última generación.

Todas ellas han sabido posicionarse en el mercado alcanzando posiciones competitivas envidiables.

Son conceptos exitosos, centrales de franquicias que funcionan y estrategias de éxito que han dado sus frutos.

 

•  Ver detalles y contacto de todas las marcas clasificadas por negocios en la GUÍA DE FRANQUICIAS.

 

Si analizamos las marcas por sectores, veremos qué tipo de empresas hemos sido capaces de crear en nuestro país:

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FRANQUICIAS DE COMERCIO DE GRAN ÉXITO

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El comercio al detalle o Retail, está trabajando la omnicanalidad, es decir, vender a través de diferentes canales: tienda física, tienda virtual, marketplaces, redes sociales y demás.

La franquicia se está adaptando y surgen tanto cadenas que están dando la doble franquicia, física más virtual, como hay marcas que solo dan la física, y otras que solamente explotan el ecommerce.

Vemos las mejores franquicias de retail que hay.

Dentro del retail o comercio minorista encontramos diferentes marcas muy bien posicionadas.

• Mango: Es una de las enseñas españolas que más destaca a nivel internacional. Poco a poco se ha ido posicionando como una marca que marca tendencia en el mundo de la misma, como lo prueban sus campañas con modelos de primera línea y su gran red de tiendas por todo el mundo. MANGO nació en 1984 y a día de hoy dispone de una red de más de 800.000 m2 en 110 países. MANGO diseña cada año más de 18.000 prendas y accesorios para sus diferentes líneas: Mango Woman, Man, Kids y Violeta.

• Zara: Es la empresa española de moda líder del mercado. Zara se posiciona como la marca insignia del grupo español Inditex y ha conquistado más de 88 mercados gracias a su oferta de ropa de mujer, hombre y niño.  Zara supera las 2.100 tiendas estratégicamente situadas en las principales ciudades del mundo, además de tener presencia en 27 mercados online. El Grupo Inditex es uno de los mayores grupos de distribución de moda a escala mundial, con más de 7.000 establecimientos en 90 mercados de sus diferentes enseñas: Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe. El grupo Inditex se apoyó en el sistema de franquicias para iniciar su desarrollo, unas tiendas que luego fue recomprando a sus franquiciados. En este momento, tiene franquicias a nivel internacional con franquiciados muy selectos. Con más de 1.000 franquicias muy rentables es una de las mejores franquicias de España. En este país, hoy crece básicamente con tiendas propias. Marta Ortega ha tomado el relevo en la presidencia sucediendo a Pablo Isla.

• El Corte Inglés: Se trata de una compañía poco conocida como franquiciador pero que dispone de varias cadenas de franquicias que desarrolla con éxito. Marcas como síntesis o amitié han hecho de esta compañía un importante agente en el panorama de la franquicia española. Es uno de los grupos franquiciadores más importantes.

• Adolfo Domínguez: Otra enseña que destaca en el retail en franquicia, superando los 250 locales y un diseño que marca tendencia. Ubicaciones en las mejores calles y la expansión internacional marcan el desarrollo de otra enseña con denominación de origen, liderada por un reconocido diseñador de moda, tanto a nivel nacional como internacional.

• Naturhouse: Esta marca de comercio de productos dietéticos y servicios de nutrición se ha expandido como pocas a nivel mundial, superando los 2.200 establecimientos en 31 países. La misión de Naturhouse es reeducar los hábitos alimenticios del cliente para ayudarle a alcanzar y mantener su peso objetivo. Lo logran con su método propio, que combina la venta de complementos alimenticios con el asesoramiento y seguimiento personalizado gratuito por parte de un especialista titulado.

• Charanga: La cadena de tiendas de moda infantil Charanga forma parte del grupo empresarial Milla Med S.A. y se ha convertido en una de las marcas de ropa de niños de referencia en España. La cadena cuenta con más de 230 tiendas en todo el mundo entre tiendas propias, franquicias y córners en grandes centros comerciales como El Corte Inglés. La misma empresa se encarga de todo el proceso de creación y distribución, desde el diseño y el patronaje hasta la venta al cliente final. La franquicia destaca, de este modo, por su producto con diseño exclusivo y de calidad.

• Beep: Con una experiencia de más de 30 años, Beep se ha convertido en una de las franquicias de informática más completa y rentable del mercado gracias a la venta de productos informáticos, de servicios técnicos y reparaciones y a venta de recarga de cartuchos. Con una red de alrededor de 300 tiendas, Beep se ha convertido en la franquicia número 1 del sector en número de puntos de venta, en facturación y en número de PC fabricados. Éxito contrastado y extendido por toda la geografía española de una enseña que además destaca por pertenecer a un grupo consolidado como Grupo Ticnova. Ticnova es un gran grupo empresarial formado por varias divisiones y empresas que van desde el mercado de consumo hasta la informática corporativa.

• Santiveri: Santiveri es una franquicia especializada en la fabricación y distribución de suplemento​s dietéticos, plantas medicinales, alimentos y cosmética con certificado bio y cosmética natural. La empresa tiene más de 100 años de historia, por lo que está considerada pionera de la dietética. Santiveri tiene en la actualidad más de 220 tiendas propias y franquiciadas. 

• Tous: Tous se ha convertido en una marca “lifestyle” de lujo asequible. Así la definen sus propietarios. Lo que comenzó como marca de joyería ha crecido hasta ofrecer muchos más productos, como bolsos o perfumes. Tous es una empresa familiar creada en 1920 con gran reconocimiento nacional e internacional que ha crecido hasta llegar a los cinco continentes con más de 500 tiendas uniendo las últimas tecnologías con técnicas artesanales propias del oficio de la joyería.

• General Óptica: Esta cadena de ópticas es otra de las empresas españolas que ha conseguido crecer y hacerse fuerte en el mercado. Supera las 200 tiendas entre España y Portugal. En 1955 abrieron su primera óptica en Barcelona y han ido creciendo con sus servicios, ampliándolos con servicios de audiología. 

Ikea:

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• Ikea es una de las franquicias de tiendas más rentables que existen.
• Un modelo de negocio muy trabajado, que es el rey de su sector.
• Un producto pensado desde la logística, con un precio imbatible y un marketing excepcional.
• Ikea es una de las franquicias más rentables que existen.
• Con una superficie de entre 20.000 y 37.000 metros cuadrados son auténticos category killers.
• Inversión: 100 millones de euros.
• Rentabilidad: Una tienda de Ikea puede facturar entre 100 y 180 millones de euros, con una rentabilidad de entre el 5 y el 10% de la venta. Pudiendo alcanzar los 20 millones de beneficio.

 

Fnac:

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• Los centros Fnac son un formato altamente exitoso en un segmento difícil.
• La combinación de venta de libros, música, cine, fot, video juegos, tencología y gadgets ha creado una experiencia de compra única.
• Además, Fnac ofrece servicios para sus socios como precios especiales, descuentos y ventajas que atraen a los consumidores más importantes de su categoría.
• Fnac es una auténtica locomotora comercial que atrae a público allí dónde se ubica.
• Por eso, dispone de precios de alquiler muy buenos en los contros comerciales.
• Inversión: Son locales que se pueden abrir a partir de 600.000 €.
• Rentabilidad: Pueden superar los 2 millones de euros de ventas, con rentabilidades que llegan a alcanzar el 10%.

 

Eroski:

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• La cadena de supermercados con más de 1.200 locales propios y 500 franquicias en España es todo un líder del sector alimentación, uno de los negocios de más éxito que existen.
• Es un formato estable, que consigue altas cifras de negocio.
• Eroski es una de las primeras enseñas de franquicia de España, con un éxito más que demostrado.
• Inversión: 120.000 €.
• Rentabilidad: Facturaciones que pueden superar los 2 millones de euros, con 5% de ganancias.

 

• Ver las mejores FRANQUICIAS TOP DE COMERCIO

 

• Ver el Rankingde todas las FRANQUICIAS DE TIENDAS  valoradas y con datos de contacto.

 

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LAS MEJORES FRANQUICIAS DE RESTAURACIÓN

Disponemos de fuertes grupos franquiciadores en el sector de la hostelería:

• FOOD BOX: Es una de las plataformas de restauración organizada más potentes de España. Son los dueños de franquicias líderes y muy rentables como Santa Gloria, MásQMenos, Taberna del Volapié y Papizza. El Ceo de Food Box es Augusto Méndez de Lugo.
• Eat Out Group: Con marcas como Pans& company, Ribs, Santamaria o Frescco, este grupo es uno de los líderes tanto en centros franquiciados como propios. Cuenta con más de 25 años de experiencia, más de 400 restaurantes y más de 50 millones de clientes anuales.

• Grupo Zena. Otro gran grupo multimarca y multiformato  en el sector de las franquicias de hostelería. Dispone de marcas de franquicias como Foster’s Hollywood y Cañas y Tapas. Además, este grupo es franquiciado en España de marcas tan internacionales como Domino’s Pizza o Burger King. Gestionan más de 500 establecimientos en toda España.

• Comess Group: Franquicias tan famosas como Cantina Mariachi o Lizarran pertencen a este gigante español de la franquicia. Un grupo en permanente expansión tanto de marcas como de centros. Tanto es así que sus marcas ya suman más de 300 establecimientos en prácticamente toda la geografía española y en más de 20 países.

• Grupo Vips: este grupo multimarca español tiene más de 45 años de experiencia en la restauración y el comercio en España, donde crece con sus cadenas Vips Cafeterías, VIPSmart y Ginos, además de con The WOK, Starbucks Coffee y Fridays. Rugantino, Lucca, y BSF. Tienen más de 350 locales en propiedad o en régimen de franquicia en España y Portugal.
• Avanza Food: Son los franquiciantes de las marcas Tomy Mels, La Chelinda, Tony Roma´s, Carls Jr., Oficial Irish Pub, Cervecerías Gambrinus, Cruz Blanca.

• Telepizza: Esta compañía se ha convertido en una referencia en el sector de la comida a domicilio. Telepizza nació en Madrid en 1987 como empresa familiar y hoy ya están en más de 13 países. Telepizza en la quinta compañía más grande del mundo por facturación en la categoría de pizzas, la primera no americana.
• Restalia: El grupo de restauración que opera marcas como Cervecería 100 Montaditos, TGB The Good Burger. Panther y La Sureña que engloba más de 500 establecimientos.

 

McDonald´s:

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• Es el líder en restauración organizada. Con más de 35.000 restaurantes en el mundo que trabajan de manera homogénea. El franquiciado de McDonald´s es un emprendedor 100% dedicado al negocio. La compañía alquila los locales a sus franquiciados.
• La probabilidad de que un Mc Donald´s vaya mal es baja y la compañía respalda a sus franquiciados.
• Tienen un sistema de operaciones muy afinado y una marca muy valiosa. Llegan a facturar de 3 a 4 millones de euros por restaurante.
• Rentabilidad: Son negocios con rentabilidades entre el 15 y el 20% de la facturación.
• Inversión: 200.000 € de capital propio + 600.000 € de leasings.

 

Burger King

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• Es el alter ego de McDonald´s y gestiona un modelo de restaurante muy rentable.
• Se caracteriza por sus hamburguesas hechas a la parrilla.
• Los franquiciados de Burger King pueden ser grupos inversores. Lo más habitual es que sean grupos especializados en gestionar restaurantes.
• Burger King tiene una política de expansión más fuerte que Mc Donald´s.
• Tienen multi franquiciados muy importantes, que gestionan decenas de Burger Kings.
• Disponen de muy buen producto, buenas operaciones y un marketing importante.
• La inversión para abrir un Burger King es de 200.000 € a 600.000 €.
• Rentabilidad: Se puede conseguir del 15% al 20% de las ventas, con ingresos de 6.000 € a 10.000 €/metro cuadrado.

 

100 Montaditos

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• El Grupo Restalia es el propietario de 100 montaditos, una de las marcas españolas más importantes.
• El concpeto de tapas y montaditos propio de España profesionalizado en formato de restauración moderna.
• Con 500 locales, esta marca española compite entre los más grandes y exitosos.
• Inversión: A partir de los 145.000 €.
• Rentabilidad: Pueden ganar un 15% sobre facturación, con ingresos que pueden llegar a los 720.000 €.

 

• Ver las mejores FRANQUICIAS TOP DE RESTAURANTES

 

• Ver ranking de todas las FRANQUICIAS DE RESTAURANTES valoradas y con datos de contacto.

 

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LAS MEJORES FRANQUICIAS DE SERVICIOS

En el sector servicios se han creado grandes marcas. 

 

• MRW: esta empresa de mensajería y transporte lleva liderando el sector con su política de excelencia desde hace muchos años.  
• Zafiro Tours: Esta enseña alicantina de agencias de viajes ha tenido una fuerte expansión hasta llegar a los 700 locales. 
• Marco Aldany: Es una red de peluquerías que, gracias al mercado de la franquicia, se ha posicionado como un líder de referencia con 600 locales entre propios y franquiciados. Una marca muy mediática acaba de redondear un concepto de éxito.
• Nacex: está especializada en transporte urgente de paquetería y documentación, siendo líder en el segmento de Courier Express en España, Andorra y Portugal, gracias a la alta calidad de sus servicios y a la utilización de la más avanzada tecnología. Superan las 300 agencias y las 30 plataformas logísticas. Desde el año 2002 forma parte de Grupo Logista. 

 

Phone House:

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• La franquicia de telefonía Phone House, con más de 500 tiendas en España es el primer distribuidor multi marca de servicios de telefonía.
• Necesita locales a partir de 30 m2 y se gestionan con una persona y media.
• Es un formato ideal para el autoempleo.
• Es el proveedor líder en europa con más de 2.500 profesionales asociados.
• Inversión: Desde 18.000 €
• Rentabilidad: Se puede amortizar en 18 meses.

 

Europcar:

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• La franquicia de alquiler de coches establecida en todo el mundo, con presencia en 140 países, es una de las redes de franquicias de servicios más importantes y exitosas.
• La presencia global y su capacidad para captar clientes la hacen una oportunidad ideal para muchos emprendedores locales.
• Es un negocio en el que el franquiciado debe saber gestionar la atención al cliente, la logística y mantenimiento de la flota.
• Europcar gestiona más de 200.000 vehículos y es uno de los principales operadores mundiales.
• Inversión: Desde 60.000 €.
• Rentabilidad: Amortización antes de 24 meses.

 

Hilton:

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• La franquicia americana de hoteles Hilton es una de las franquicias más rentables del mundo.
• Con una inversión de 100.000 € por habitación, un canon de 1 millón de euros, la marca tiene más de 2.000 franquiciados.
• La capacidad de la marca de atraer clientes y tener una ocupación por encima del sector, hace de la franquicia Hilton un auténtico éxito.
• Inversión: 100.000 € por habitación.
• Rentabilidad: 24 meses.

 

 

Los mejores negocios online de España

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El Online es el boom más fuerte.

• La digitalización está llevando la creación de nuevas oportunidades.
• Surgen negocios de auto empleo con bajas inversiones.

Los franquicias online destacas en España son:

 

Devuelving

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• Actividad: El emprendedor monta su tienda on line, partiendo de 20.000 productos.
• Inversión: 3500 €
• Rentabilidad: Se recupera la inversión en pocos meses.
• Red: más de 150 unidades.

1 Best Web:

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• Actividad: Tienda de ropa online
• Inversión: 3950 €
• Rentabilidad: Alta

 

Padel and Padel

 

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• Actividad: App de organización de eventos de padel.
• Inversión9.000€ .
• Rentabilidad: negocio en auge

 

Escoge una franquicia en cada sector que se muestra en el artículo, resume la información que se muestra y busca más información. Realiza un análiis sobre la posibilidad de la apertura de un nuevo establecimiento en tu ciudad y su localización.

 

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Popeyes inaugura su primer restaurante en Zaragoza   Restauración News  3 mayo, 2022

Popeyes, propiedad de Restaurant Brands Iberia, abre las puertas de su primer restaurante en Zaragoza. Se trata de la primera apertura de la enseña especializada en pollo frito en Aragón y con ella alcanza la cifra de 55 locales en nuestro país.

El nuevo restaurante se ubica en el centro comercial Puerto Venecia, y con él se han creado 30 nuevos puestos de trabajo en Zaragoza. La marca comienza así su expansión por Aragón, donde ha realizado una inversión de más de 1,2 millones de euros para seguir creciendo.
Restaurant Brands Iberia suma en total una inversión de 11 millones de euros en Aragón por sus 11 establecimientos de Burger King y este nuevo de Popeyes. En total, el grupo de restauración emplea a 360 trabajadores.

Hoy inauguramos nuestro primer restaurante en Zaragoza y estamos muy orgullosos de poder sumarnos a su gran oferta gastronómica que, junto con su destacado patrimonio cultural, hacen de esta comunidad el territorio perfecto para llegar con nuestro pollo con sabor a Louisiana”.   
Con motivo del aterrizaje de Popeyes en Zaragoza, Miki Nadal ha asistido al restaurante para adentrarse en las cocinas y elaborar su propia hamburguesa.  Además, todos los clientes del restaurante que acudieron al restaurante recibieron delantales de Popeyes personalizados con la firma de Miki Nadal.

 

 

POPEYES ATERRIZA EN ZARAGOZA - (labuenavidaenzaragoza.com)

Popeyes® centro comercial Puerto Venecia, Zaragoza
El nuevo establecimiento cuenta con más de 351,66 m2 una zona de ocio infantil para los más pequeños y formato open kitchen, eliminando así las barreras entre la cocina y el cliente. El restaurante ofrece también servicio take away, sistema de autopedido y, servicio a domicilio a través de su plataforma de reparto propia. De este modo, Popeyes® será el encargado de entregar todos los pedidos realizados tanto a través de la app de Popeyes® España como de las de los distintos agregadores con el objetivo de mantener el control de todo el proceso desde la elaboración hasta la entrega del producto.
El horario habitual de apertura del restaurante es de 12:00 a 01:00 de lunes a domingo, a excepción de los viernes y sábados que es de 12:00 a 02:00, aunque se irá adaptando siempre a las modificaciones y restricciones horarias que puedan marcar en cada momento las autoridades pertinentes.
1¿Qué tipo de comida ofrece Popeyes?
2¿Cuál es la empresa franquiciada?
3¿Qué otras franquicias desarrolla la empresa?
4¿Por qué realizan se propios repartos?

 

 

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Las franquicias de Inditex ya representan el 14% de su red de tiendas 09/06/2022
Inditex cierra su último ejercicio con 1.078 tiendas bajo el modelo de franquicia

Inditex cierra su último ejercicio con 1.078 tiendas bajo el modelo de franquicia
El número de establecimientos franquiciados de Inditex ha crecido un 60% desde el año 2011. El grupo dueño de Zara, Massimo Dutti, Üterque, Stradivarius, Oysho y Bershka ha cerrado su último ejercicio con 1.078 tiendas bajo el modelo de franquicias del total de 7.490 establecimientos.
La empresa, que ha registrado 23 aperturas en el último ejercicio, ha experimentado un crecimiento de la red de franquicias que contrasta con el balance de tiendas propias, que ha caído en un 1%, con ocho cierres. Esto supone que los franquiciados de Inditex sigan ganando peso en la red total de la compañía.
En el año 2011, Inditex contaba un 12% de sus 5.527 tiendas gestionadas bajo el régimen de franquicias. Sin embargo, Zara, la marca que proporciona más ingresos a Inditex, sólo tiene un 11,7% de sus tiendas en manos de terceros y suma 250 franquicias, aunque esto supone un 2% más que en el ejercicio anterior. El “gran franquiciador” del grupo es Stradivarius, con un 19% de su red bajo el modelo de franquicia.
El 14% de las tiendas de Inditex están gestionadas por terceros. El dueño de Zara, Massimo Dutti, Üterque, Stradivarius y Bershka cerró su último ejercicio con 1.078 tiendas bajo el modelo de franquicias del total de 7.490 establecimientos. Una relación que ha ido aumentando de forma paulatina en los últimos años. 
El gigante textil de Amancio Ortega ha registrado 23 aperturas netas en el último ejercicio, con un aumento respecto a 2017 del 2%. El crecimiento de la red de franquicias en el año contrasta con el balance de tiendas propias que ha caído en un 1%, con ocho cierres netos en todo el mundo.
Este balance permite que los franquiciados de Inditex sigan ganando peso en la red total de la compañía. En 2011, Inditex tenía un 12% de sus 5.527 tiendas gestionadas bajo el régimen de franquicias. Un porcentaje que se mantuvo en 2012 y, en 2013, el 13% de sus 6.340 tiendas era gestionadas por terceros.
Durante los siguientes años esta relación se mantuvo en ese nivel, ya que las tiendas propias y las franquicias crecían al mismo ritmo. La matriz de Zara cerró 2017 con un 14,1% de sus 7.475 tiendas gestionada bajo el régimen de franquicias y, en 2018, este porcentaje ya se sitúa en el 14,4%. 
Los ingresos de Inditex se reparten en un 86% en las tiendas propias y un 14% en los establecimientos franquiciados. Esto supone que cerca de 2.300 millones de euros que ha ingresado la compañía se han generado en tiendas franquiciadas. Unos niveles que, excepto en 2015 que subió a un 15%, se ha mantenido estable en los últimos años. 

Stradivarius y Bershka lideran las franquicias

Stradivarius genera el 21% de sus ingresos a través de sus tiendas franquiciadas y cuenta con un 19% de su red bajo este modelo. La marca de moda joven de Inditex es el 'gran franquiciador' del grupo con 202 de sus 1.011 tiendas gestionada por terceros. Uterqüe, la cadena más joven de Inditex, persigue a Stradivarius en tiendas, con un 18% de sus 92 tiendas franquiciadas, pero sólo genera el 14% a través de este modelo. 
En el caso de Massimo Dutti, la cadena sumaba el pasado 31 de enero de 2018 un total de 114 franquicias, una cifra que lleva estancada desde 2016. Las franquicias representan el 14% de la red comercial de la cadena y generan el 15% de sus ingresos. Oysho, la firma de ropa íntima de Inditex, ingresa el 13% con las franquicias y tiene el 12% de sus tiendas, mientras que Bershka tiene gestionadas por terceros un 15% de sus 1.107 tiendas e ingresa un 17% de los 2.240 millones de euros totales a través de sus franquiciados.
Pull&Bear tiene el 16% de sus ingresos y el 16% de sus tiendas están franquiciadas. La joya de la corona, Zara, sólo tiene un 11,7% de sus tiendas en manos de terceros. La marca que más ingresos da a Inditex suma 250 franquicias, un 2% más que en el ejercicio anterior, y concentra en las tiendas de terceros el 13% de sus ventas. 

 

 

https://www.infofranquicias.com/

Franquicias Zara, Moda mujer

CONDICIONES ECONÓMICAS DE LA FRANQUICIA

Inversión: 1.000.000 €
PRECIO DE LA FRANQUICIA ZARA

• El precio de abrir una tienda Zara es de 1.500 € a 2.000 € por metro cuadrado de tienda.
• Una tienda tipo de 800 m2, cuesta 1.600.000 €.

LA RENTABILIDAD DE ZARA. Cuánto gana una franquicia de Zara

• Un megastore de Zara puede facturar entre los 6.000 € y los 10.000 € por metro cuadrado, con un beneficio del 10% de ventas. Así, un local de 1.000 metros, puede facturar 10 millones al año, con un beneficio de un millón de euros en una sola tienda.
• La media de ventas por tienda de Zara es de 3,4 millones de euros, con un beneficio de 340.000 €.

Rentabilidad de una tienda Zara de éxito

RENTABILIDAD DE UNA FRANQUICIA DE ZARA	En € anuales
Ventas por tienda de Zara	3.400.000
Beneficio por tienda de Zara	340.000 €
Beneficio	10% venta
Rentabilidad Inversión	25% a 35 %

Ventajas de la Franquicia

Características del modelo de negocio de las marcas de Inditex

• El mismo grupo lleva a cabo todas las fases del proceso de la moda: diseño, fabricación, logística y venta en tiendas propias, tanto físicas como online.
• Tienen una fuerte orientación al cliente en todas sus áreas de actividad.
• Las tiendas son un elemento clave: son espacios de diseño muy cuidados y pensados para hacer confortable el encuentro de los clientes con la moda y en los que se obtiene la información necesaria para modular la oferta de acuerdo con sus demandas. Esto es un aspecto clave en su éxito.
• La integración vertical permite acortar los plazos y disponer de una gran flexibilidad, con una reducción al mínimo del inventario, disminuyendo al máximo el riesgo-moda.
• El éxito de las colecciones reside en la capacidad para reconocer y asimilar los constantes cambios en las tendencias de la moda, diseñando en cada momento nuevos modelos que respondan a los deseos de los clientes. De hecho, las colecciones se adaptan a los cambios del mercado incluso durante las campañas: de este modo, reacciona a ellos con nuevos productos en las tiendas en el período de tiempo más corto posible.
• Los modelos de cada campaña son desarrollados íntegramente por los equipos de creación de las distintas cadenas. Cuentan con más de 600 diseñadores.
• Inditex realiza su producción de forma paulatina y precisa, buscando un número determinado de unidades, que evite los excedentes.
• Toda la producción, con independencia de su origen, se recibe en los centros logísticos de cada una de las cadenas, desde los que se distribuye simultáneamente a todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada y constante. 
• Cada uno de los escaparates de sus tiendas, ubicadas en las principales calles comerciales del mundo, tienen un papel muy importante, ya que son una valiosa publicidad de cada una de sus cadenas.

Puntos negativos de la franquicia de Zara:

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• Mercado difícil.
• Ubicación cara, e inversión muy alta.
• Competencia del ecommerce.
• Las mejores ubicaciones ya están cogidas

La Central franquiciadora

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Zara ya no franquicia en España, pero sí concede franquicias en mercados internacionales no prioritorios en los que no abren tiendas propias.

Los pasos para abrir una franquicia de Zara son:

1. Contactar con su departamento de Expansión.
2. Presentar la candidatura.
3. Acreditar el potencial económico y de gestión en el mercado.
4. Buscar y presentar ubicaciones.
5. Pasar la selección.
6. Firmar el pre contrato de franquicia Zara
7. Firmar el conrtato de franquicia Zara.

 En Diciembre de 2021, Marta Ortega, la hija de Amancio Ortega, toma las riendas de Inditex relevando a Pablo Isla.

 

1¿Cuántos establecimientos están franquiciados?
2¿Cuáles son las marcas de Inditex?
3¿Qué porcentaje suponen sus franquicias de la red total?
4¿Cuál es la marca que más franquicia?
5 ¿Cuál es la inversión de la Franquicia?
6¿Cuál es el coste de abrir una tienda?
7Describe la rentabilidad
8Ventajas e inconvenientes.
9¿Cuál es la posibilidad de abrir una franquicia en España?

 

 

 

 

 

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Historia de Tesla: el gigante eléctrico que sí derrotó a Edison

15 min

El espíritu de la corriente alterna de aquel joven emprendedor que llegó a Estados Unidos corre hoy por las baterías del imperio de Elon Musk.

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Construir un mito sobre otro mito. Eso es lo que un par de emprendedores se propusieron en 2004. La misión, recordaba a una que un joven europeo había llevado a Estados Unidos varios siglos antes. De Nikola Tesla a Tesla.

Aunque hoy muchos asocian el nombre de la empresa automóviles eléctricos con el excéntrico Elon Musk, su parte en el proyecto en realidad solo se asocia al capital. Un dinero clave, sí, pero al fin y al cabo separado del proceso creativo.

La compañía que hoy genera más de 1.000 millones de dólares en facturación por cuatrimestre, no es por tanto revolucionaria porque su CEO lo sea, sino que este lo es porque la misión de la firma hace casi dos décadas ya llevaba ese ADN.

El mérito del magnate radicó en la capacidad de análisis frente a lo que por entonces era todavía una utopía. Algo sobre lo que el empresario ya tenía algo de experiencia gracias al fenómeno de Internet.

Musk tuvo la fortuna —y la astucia— de estar entre el bombo ganador de las "puntocom". Tras la venta de Paypal a eBay, cada uno de los accionistas tomó un camino distinto. Algunos terminaron fundando Youtube, otros LinkedIn. Musk lo apostó todo al espacio.

De los 180 millones de dólares que recibió, en 2002 dedicaría 100 para fundar SpaceX; la empresa que haría realidad el sueño de viajar a Marte. En esa época, el “visionario” tenía mucha liquidez, ganas de arriesgar y un deseo imperante de alimentar su ego.

Era un cazador en activo que iba detrás de proyectos todavía en proceso de germinación. Buscaba las bases ya construidas sobre las que levantar montañas de ideas alimentadas por una fuente inagotable de dinero. En 2003, un particular coche eléctrico llamó su atención. Era el germen de Tesla.

Para llegar ahí, no obstante, hay que viajar un poco antes de que su nombre estuviera asociado a los automóviles. Pues la historia de la compañía líder de la transición en movilidad, con un 23% de cuota de mercado en 2021, no se empezó a escribir con tinta muskiana.

El empujón que necesitaba el coche eléctrico

El diésel triunfaba en Europa, España lo alimentaba con importantes ventajas fiscales creyendo en sueños medioambientales caducos. Se emitían un 42,46% más de CO2 que en 1990 —en 2018 el margen era de 12,98%— y todavía se seguiría aumentando el porcentaje casi un lustro más. No había ninguna preocupación por el efecto invernadero.

El asunto no iba mucho mejor en el resto del continente. La Euro 3 dibujaba una preocupación temprana por las emisiones, pero la Comisión no llevaba ni una década trabajando sobre la cuestión. Los niveles de C02 comenzaban a bajar, pero muy tímidamente. Al otro lado del mundo la realidad antagónica.

China todavía seguía aprovechando sus tasas de crecimiento sin atender a las emisiones. No seguían ninguna regla. Estados Unidos vivía anclada en el oro líquido y veía en el rival asiático un motivo para despegarse de normativas y seguir creciendo sin palos en las ruedas.

El Protocolo de Kioto se había puesto en marcah, pero más como algo simbólico que instrumental. Nadie, en definitiva, pensaba en el coche eléctrico. Claro que existía y se podía obtener en el mercado, pero solo los ingenieros y algún que otro consumidor con ganas de experimentar mostraban interés por él.

La realidad es que el automóvil de pilas dio sus primeros pasos a principios del siglo XX. Esa tecnología nació unos 50 años antes, pero no fue hasta ese entonces cuando modelos como el One Hundred Mile Fritchle o el La Jamais Contente hicieron algo de ruido comercial (a una escala bastante reducida). No obstante, aquella semilla murió con la irrupción de Ford en 1908.

Tendrían que pasar unas siete décadas para que el coche eléctrico volviera a la palestra. AMC o Renault habían hecho sus pinitos durante los años 60 y 70, pero nada que ver con el fenómeno que surgió en Estados Unidos a principios de los 90. Fue justo ese año cuando California puso en marcha la “Zero Emission Vehicle” (ZEV), que prometía un 2% de cuota para los cero emisiones en 1998, y un 10% para 2003.

Marcas como Chrysler o General Motors empezaban a despuntar. La primera con el Turbine, y la segunda con el EV1, un prototipo eléctrico al que solo podían acceder clientes de California, Georgia y Arizona a través de leasing en concesionarios Saturn. Tenía unos 160 kilómetros de autonomía y muy buen comportamiento en carretera.

Esto, lamentablemente, no le serviría para superar las 1.200 unidades vendidas en todo su ciclo. ¿El mercado no estaba preparado? ¿La comunicación no fue la correcta? El documental “Who Killed The Electric Car” trata de responder al misterio. Lo cierto es que en 2003 GM decide cesar su producción y reclamar todas las unidades vendidas para su reciclaje.

Fue en ese preciso momento cuando algunas startups dedicadas a la electrificación del sector, vieron una oportunidad de oro para continuar la labor del gigante americano.

El agua correcta para la semilla más fuerte

Aquel 2003 los ingenieros Marc Tarpenning y Martin Eberhard logran una pequeña financiación para fundar AC Propulsion. La empresa radicada en la entonces efervescente Sillicon Valley, tenía todos sus esfuerzos depositados en el T-Zero, un vehículo deportivo de altas prestaciones que prometía hasta 300 kilómetros de autonomía.

“Queríamos crear un fabricante de coches que al mismo tiempo fuera una compañía tecnológica”, explicaba en ese momento Eberhard. GM había abandonado el EV1 porque pensaba que ni los chips ni las pilas estaban al nivel necesario para hacer realidad un modelo comercial viable. Martin, en cambio, si creía en una estrategia basada en “baterías, software y motores adecuados”.

Para desarrollar el T-Zero, habían dispuesto dos equipos; uno en el que estaban ellos mismos, y otro liderado por Ian Wright, otro loco de la automoción que había llegado a la empresa unos pocos meses más tarde. ¿Qué faltaba para que la idea prendiera? Exacto, dinero. Y en ello se pusieron, hasta que llegó la sorpresa.

En febrero de 2004 AC Propulsión lograría cerrar una serie A de 6,5 millones de dólares. El dinero, eso sí, venía de la mano de una sorpresa: Elon Musk. Ya hemos hablado de cómo el empresario estaba buscando canalizar su pasión por la electrificación tras salir premiado de Paypal.

Musk había experimentado con baterías de litio y confiaba en que el coche eléctrico sería la gran revolución del siglo XXI. Por eso, cuando vio en lo que estaban trabajando Eberhard, no dudó en aportar el 98% de la financiación. Sí, 6,5 millones de los 7,5 obtenidos salieron de su bolsillo. De un día para otro se había puesto al mando técnico de la empresa.

Nada de esto había sido casual, claro. Unas semanas antes, Musk mantuvo una interesante reunión con Jeffrey Brian Straubel. Este otro ingeniero compartía muchas similitudes con el magnate: había trabajado en vehículos híbridos con Rosen Motors, cofundó la empresa aeroespacial Volacom y fue parte de Pentadyne, el proyecto que desarrolló el primer inversor con 150 kW de potencia.

¿Por qué Elon le buscó? En 2002 Straubel se convenció de que las pilas de iones de litio estaban preparadas para dar el salto al automóvil. Desde ese momento comenzó a buscar socios por Silicon Valley para hacer realidad su sueño. Ahí coincidieron los dos hombres. J.B enamoró tanto a Musk con su idea basada en ultracondensadores, que este le prometió un 10% del dinero que necesitaba.

Poco tiempo después el empresario financiaría AC Propulsion, poniendo todas las cartas sobre la mesa. Musk había visitado con anterioridad la cocina de aquella empresa, y llevaba tiempo tratando de convencer a su responsable, Tom Gage, para que comercializara el prototipo. Pero no lo terminaba de conseguir.

Por supuesto, el dinero compra hasta las voluntades. Con la financiación de 6,5 millones de dólares el empresario mataba dos pájaros de un tiro: tumbaba las reticencias de Gage, y creaba el escenario perfecto para que este le propusiera fichar a Strauble y absorber su proyecto. J. B se convertiría en CTO en 2004, cuando Tesla Motors ya tenía nombre y apellidos.

Misión alternar a la combustión

El mercado tiende siempre a la eficiencia, y cuando la alcanza, resulta complicado introducir otras variables. Si Ford pudo imponerse a los intentos eléctricos de sus rivales hace un siglo fue porque el coche de combustión era más barato de fabricar, tenía mayor autonomía y resultaba más sencillo de mantener. Era, en definitiva, un mejor producto.

En 1879, la bombilla incandescente de Edison era más manejable que el vapor, se podía introducir en los hogares de todos los ciudadanos, y proporcionaba una energía mucho más efectiva. Sin embargo, tanto el automóvil de gasolina como la corriente continua tenían importantes inconvenientes. Pegas, eso sí, que no solapaban las ventajas.

Aquel revolucionario invento de Thomas implicaba que la electricidad fluyese en una sola dirección. Se necesitaban cables muy gruesos para transportarla, resultaba complicado moverla a grandes distancias (por encima de uno o dos kilómetros), y no permitía la transformación del voltaje. ¿Resultado? Nueva York se convirtió en una peligrosa maraña de cableado eléctrico.

En 1848 llegaría a la ciudad Nikola Tesla, un joven de 28 años convencido de poder solucionar las desventajas de la corriente continua. Se reunió con Edison, y aunque no congeniaron, logro que este le prometiera 50.000 dólares si daba con la solución. Un año después se volvió a presentar con lo que hoy conocemos como corriente alterna. El genio, sin embargo, la desechó.

Thomas sabía que la idea era buena;hacer pasar la corriente por un transformador antes de transportarla, para reducir el voltaje y evitar tanto cable y electrocución. Quizás por eso alimentó durante la siguiente década “la guerra de las corrientes”. Una, que por cierto, solo consiguió ganar gracias al poder del capital y la fortuna. En 2003 AC Propulsion tomaba el nombre de Nikola para cobrarse la revancha.

En este caso el rival no era General Motors, sino toda una industria enclavada en el caduco petróleo. ¿El objetivo? Mejorar el coche de combustión en el único frente que suspende: el de las emisiones. Para eso era necesario dejar de lado toda la ingeniera desarrollada a lo largo de más de un siglo, para recuperar aquella alternativa sostenible de 1900.

“El presente es de ustedes. Pero el futuro, por el que tanto he trabajado, me pertenece”. Tesla no mentía, porque 78 años después de su muerte unos emprendedores retomarían su labor “revolucionaria”, esta vez para tratar de transformar la movilidad de todo el mundo. Eso sí, Musk no cometería los mismos errores que Nikola.

La cocción del primer vehículo, el Roadster

Lo primero que hizo Musk en Tesla fue eliminar todo rastro de anteriores trabajos de AC Propulsion y comenzar un nuevo plan estratégico. Al fin y al cabo eran una nueva empresa y así debían venderse frente al público y los inversores. El empresario se puso al frente de diseño, convirtiéndose en la cara visible —y polémica— de la firma, mientras los ingenieros hacían su trabajo.

Desde un primer momento tuvo claro que los objetivos a alcanzar debían ser a largo plazo. Si Nikola necesitó todo un año para sorprender a Edison y todo Estados Unidos, Tesla necesitaría tres veces más tiempo para demostrar a los inversores y accionistas que las promesas de la compañía no se sustentaban en utopías o sueños inalcanzables. ¿Por qué tanto margen?

El principal escollo de Tesla eran los costes de producción, y por tanto de las unidades que debían llegar al mercado. Para que la tecnología de baterías se abaratase antes debían rodar los procesos, corregir desajustes y optimizar al máximo toda la cadena de valor. Nadie lo había hecho antes.

“Como ya sabéis, el producto inicial de Tesla Motors es un deportivo eléctrico de altas prestaciones llamado Roadster”, explicaba Musk desde el blog corporativo en 2006. “Sin embargo, es posible que algunos no sepan que nuestro plan a largo plazo es fabricar una amplia gama de modelos, incluidos coches familiares de precio asequible”.

Ya entonces dejaba bien clara la misión de la empresa. “Es así porque el propósito general de Tesla Motors (y la razón por la que estoy financiando la empresa) es ayudar a acelerar el paso de una economía de minería y quema de hidrocarburos a una economía eléctrica solar, que creo que es la principal, pero no la única, solución sostenible”.

El Roadster era un prototipo basado en el Lotus Elise que cambiaba la motorización por baterías y gas natural —en 2017 se renovaría para apostar solo por la electricidad—, y la carrocería de fibra de vidrio por fibra de carbono (combinando eficiencia e imagen, sin olvidar que era un producto premium). Musk supervisaba su diseño, Straubel la mecánica y Eberhard las operaciones empresariales.

Mientras avanzaba el trabajo, se seguía labrando el reto mediático. En febrero de 2006 Musk dirige una segunda ronda de financiación en serie B. Se consiguen 13 millones de dólares a cambio de aceptar la participación de Valor Equity Partners. Ahora bien, el paso determinante para la viabilidad de los planes futuros de Tesla llegaría meses después.

La tercera ronda de financiación en la que también participó Elon junto a otros grandes nombres como la de los fundadores de Google, Sergey Brin y Larry Page, o el de Jeff Skoll, expresidente de eBay, consigue nada menos que 40 millones de dólares. Era el colchón perfecto para remachar el Roadster y prepararlo para su inminente presentación.

El 19 de julio de ese mismo año 350 afortunados conocieron el primer vehículo de Tesla en un evento privado de Santa Mónica. Las expectativas se cumplían; el coche tenía un aspecto ultradeportivo y presentaba unas cifras nunca antes vistas para un modelo eléctrico. La marca sabía que había generado mucho ruido, y no lo iba a desperdiciar.

En lugar de acortar los plazos del proyecto, decidieron alargarlos. El Roadster saldría a la venta en enero de 2008, pero las reservas ya estaban abiertas desde el mismo septiembre de 2006. Se firmaron unas 100 unidades para venderlas a nivel experimental a finales de este año, y se comenzaron a gestionar las miles de peticiones externas. Eso sí, el modelo final no pasaría a producción hasta marzo de 2007.

En febrero de 2008 Musk recibiría el primer Roadster oficial, el llamado P1. Tesla cerraría el ejercicio con 650 unidades vendidas. Parece poco, pero hay que entender que el modelo superaba los 100.000 dólares de precio, y que la capacidad de producción de la compañía por entonces era muy limitada. Tesla dependía de muchos proveedores para salir adelante.

De Lotus para el chasis, de la francesa Sotira para los paneles, de Auburn Hills para las cajas de cambio automáticas, y de la germana Siemens para los frenos, los airbags y las pruebas de seguridad. Pese a ser tan dependiente, la compañía lograba fabricar unos 25 vehículos a la semana. A finales de 2009 ya habían vendido 900 Roadsters, y en 2012 se superaban las 2.000 unidades.

Incertidumbre, persistencia y gloria

Tener queelevar el precio previsto del Roadster, desde los 65.000 dólares iniciales hasta los más de 100.000 finales obligó a reducir las previsiones de ventas. Todo el mundo hablaba de Tesla, pero Tesla era un negocio deficitario que sobrevivía única y exclusivamente gracias al apalancamiento. Esto terminaría generando fricciones internas.

Musk acabaría por despedir a Eberhard y recortar la plantilla un 10%. La compañía estaba al borde de la quiebra, pero el empresario supo mantenerse firme. El agua acabó apareciendo de manos de la NHTSA (la DGT estadounidense). Esta agencia dependiente del gobierno salvó a Tesla aportando 43 millones de dólares. Pero eso no acabó con los problemas.

Durante el desarrollo del Model S, iniciado en 2012, la historia volvió a repetirse. El lanzamiento se retrasó y Elon cayó de nuevo frente al problema de los costes: tuvo que despedir a una cuarta parte de la plantilla y a cerrar el centro operativo de Michigan. Darryl Syl, quien abandonó en ese momento su puesto como director de ventas, se marcharía de Tesla catalogándola de “infrafinanciada”.

Para ver los primeros beneficios habría que esperar un poco más; a la venta del 10% de las acciones frente aDaimler AG (lo que supuso un flujo positivo de 50 millones de dólares para Tesla), y la salida a la bolsa tecnológica NASDAQ en 2010. Musk conseguía con ese proceso 226 millones de dólares, colocando a la primera firma de automóviles en ese parqué desde 1956.

El resto ya es historia. La firma empezaría a estrechar acuerdos con otros fabricantes y a reducir su dependencia para la producción de los vehículos.

Esto, a pesar seguir sin conseguir generar beneficios. Musk saldó el 2010 y 2011 con pérdidas netas de unos 50 millones de dólares. ¿Funcionó su persistencia? Sí. En 2012 por fin se presentaron cuentas en verde, y desde entonces la salud de la empresa no ha dejado de mejorar.

En 2014 llegaría el Autopilot, en 2016 la compra de SolarCity por 2.600 millones y en 2019 la primera gigafactoría de China. El éxito de un modelo permitía el lanzamiento del siguiente. Del Model S se pasó al Model X en 2015 y al Model 3 en 2017. En 2019 llegó el Model Y y se presentó el prometedor y futurista Cybertruck.

Todo eso rodeado de una infraestructura de recarga propia, los “superchargers” o supercargadores. Ya hay casi 27.000 en todo el mundo.

La historia de Tesla es la de la vocación y el compromiso. Nadie creía en Nikola cuando llegó sin nada debajo del brazo a aquella Nueva York cosmopolita, y nadie valoraba a Musk cuando en 2003 prometía cambiar la industria del automóvil. No todos los que arriesgan ganan, pero ellos sí tuvieron la fortuna de hacerlo.

 

 

Fuente: ideas-y-exito | Blog Empresas (yoigo.com)

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